v       他采取了三个步骤，将改革目标转化为实际行动。

v     首先他召集直属的十位主管，向他们解释预定的目标，同时讨论相关的执行问题----如何达成目标、有哪些尚待克服的障碍、如何修改奖励制度。

v       然后，他集合旗下最高阶的一百位采购主管与商店负责人，展开为期两天的训练。他教导大家如何剖析企业状况，简要地解说销售量增加的状况及原因；哪些因素会影响成本结构；以及采购人员与店方如果相处不融洽将有什么后果。他为往后四个销售季设下明确的营业目标，并且和大家一起讨论如何达成。这些负责人在各自回到工作岗位前，每一个人都已经有一项九十天的行动方案，对后续追踪也达成明确的共识。

v       最后，他再一次主导类似的两天训练会议，这次的对象则是好几百位采购人员与商店经理人。

v       到二00一年十二月为止，这家连锁业不仅毛利率大幅提升，股价也涨了一倍。