如何变革成功

v      我们的基本思维很简单：唯有以执行为标的，文化变革才能成真。

v   首先，必须清楚地告知员工你希望获得什么成果。

v   其次，员工完成目标时应给予奖励；而未能达成目标时，你可以加强指导、撤销奖励、调派其它职务，或请他们走路。

v      如果能做到这些，你就可以创造一种执行的文化。

团队改变案例--1

v      夏蓝:最近某家列名《财星》二十大的企业新成立一个事业部，我恰好有机会在他们开会时从旁观察。

v      这个事业部是二00一年公司在购并同类型产业的两家公司后新成立的，员工近两万人。

v      这次会议是新领导团队成立后的第二次会议，中心议题是如何创造新文化以改善低落的绩效，因为该事业部的资本报酬率不到6%，股价也大幅下滑。

v      新任执行长与领导团队都清楚，虽然购并的综效( synergies)节省了成本，但尚不足以展现出类拔萃的成绩。

团队改变案例-- 2

v   这两家被并购的公司文化，并未要求员工为自己所许过的承诺负责。

v      而在团队合作方面，两者的管埋团队也都表现不佳。

v      举例而言，两家公司都未能比竞争者早一步降低物流成本，以致市占率与投资报酬率下跌。

l       虽然物流部门主管明显失职，却仍然领到和管理团队其它成员一样的报酬。团队改变案例-- 3

v      新事业部曾与一家专精文化诊断的人类行为顾问公司签约，对员工进行项调查，并以调查结果进行标准的文化分析。

v      调查过程中向员工询问五、六十个问题，包括公司的价值(正直、诚实等等)、决策风格是专制或民主、权力如何分配等。

v      虽然经由分析结果完成了合乎规格的报告。但其中完全未触及该事业部该「如何」在信念与行为上采行不同的做法，才能获致杰出的绩效。

团队改变案例-- 4

v     会议的讨论漫无头绪，最后执行长终于发挥她一贯追根究柢的精神介入其中，开始提出正确的问题:「如果我们想改变公司的文化，那么接下来该问什么问题?」

v     一位团队成员提出下面的问题做为响应:「公司文化要如何改变?」

v     另一位成员说:「让它变得更好。」

l       接着又有人问:「从什么状况变到什么状况?」于是讨论就此顺利展开。团队改变案例-- 5

v    执行长将大家分为六人一组，要求每组就「从什么状况改变成什么状况」提出十个答案。

v        结果各组写出来的都是些虚矫的字眼:「从缺乏绩效的文化到绩效明显的文化」、「从停滞不前到持续进步」、「从本土到全球导向」。这些回答显然不够具体明确。

v    执行长再度介入，要求各组的答案更具体一点，而且还要找出一则改变，可以让各部门关键人物的行为大幅改变，并发挥上行下效的作用。

v        结果大多数人都没法达到这么具体的地步，因此执行长又进行下一个步骤:

v    她将团队划分为两人一组，每组必须提出一项看法，说明公司当前文化的缺失以及在未来应有的改善。

团队改变案例-- 6

v      结果大家同意，权责不明应该是最需要改变的重点。

v      于是执行长问道：「该由哪里着手？」

v      回答是：「由这个团队开始。」

v      于是执行长又问:「你们大家都同意每个人都负起责任吗?」

v      一片愕然的静默。执行长再问道:「如果你们自己不以身作则，又怎么能寄望部门里的其它人会改变?」

v      这时候已不再需要任何回答了。

团队改变案例-- 7

v       最后一个问题是:「我们团队的行为改变之后，接下来该做什么?」

v       人力资源部的主管说:「让两万名员工都知道这件事。」

v       执行长问道:「这样做怎么能使人改变呢?单单这样做是没用的。真正有效的是养成负责的习价，而且就由这个团队开始。等我们每个人都能做到权责分明，下个阶段就是让事业部的二百位经理人为他们本身的绩效负责，否则他们手下的三千名领班与一万七千名员工将无法感受到执行的文化与纪律。」

v       接下来他们就讨论具体的行动步骤，将权责分明的精神注入高阶主管及其直属的二百名经理人的文化之中。

v       他们拟定后续追踪与沟通的乃式，并以考核个人绩效与行为做为奖励的标准。对每位管理团队成员而言，手下直属的员工能否尽责，也是评量其行为的标准之一。

光是思考，
不会找到新的行动方式;
要行动，
才能找到新的思考方式。