信息层 

    在信息层，从企业的信息流考察企业。在分形企业中，采用分布式结构和高度自治的单元，对企业信息系统的要求也就大大提高。如：任意信息点间的信息交流；大范围的进行问题讨论；各种不同应用软件的集成以迅速解决问题。

    实际案例4：德国LAPP公司是一个生产和经销电缆的有1300人的垮国公司。经销的产品中50％是自己生产的，其余从几百家供应商购买。当今的电缆市场有如下的变化：短交货期，品种变化多，批量小等。为此，通过“解冻(Umfreezing)”、“改变(Changing) ”和“继续改进 (Continuous Improving)”的途径改造传统企业为分形企业。

    在解冻阶段，主要工作是：确定企业目标；明确项目任务；明确项目任务承担者的责任；企业目标的分解；导出项目目标。

    在改变阶段，主要是实施一个信息系统和组织改变。信息系统的实施又分为需求分析、概念设计和实施三个阶段。通过该系统的实施，使每个职工有一个联网的PC机，可以迅速知道库存、销售、采购、计划和市场等方面的信息。组织结构的转变主要是建立分形组织。分形的划分是按产品。在产品分类的基础上建立了三个采购分形，如图6所示。在这之前首先建立一个实验分形，通过实践的检验和取得经验后，再实施所有的分形。

图6 LAPP公司的分形组织[4]

    在继续改进阶段，提供给职工以适合的方法、信息和工具。并提出分阶段实施的目标。首先实施的目标是减少库存量。随后是降低产品采购价和缩短再采购时间等等。

    该项目的成效有：库存减少30％。以前系统的计划实施的误差是_40％，现在是_15％。除了定量的成效外，还有许多定性的成效，

    在过程和物流层，从企业的制造和装配过程进行考察。 在分形企业中，采用准时制造、面向过程控制、过程优化等方法。

    实际案例5：法国POMPES GUINARD 公司是一家有140个职工的以生产潜水泵、 浅水泵和过滤泵为主的企业。其特点是小批量和按用户要求生产。由于该公司在生产过程中存在以下问题，使其在竞争中处于不利位置：

        －由于生产、装配中的各个环境不能同步协调，造成零件、部件和原材料等的高库存。

        －生产过程的经常性的中断和透明性很差。

        －由于在集中式生产库存管理模式下零件和部件等进出库频繁造成过高的管理费用。

        －物流路线不合理

        －由于有时需要的缓冲库存，使得车间面积利用率不高。

        －总共10个零件仓库和13个临时库存地使得库存管理不易，并缺少库存的透明度。

    由于潜水泵、浅水泵主要用于抗旱和排涝，因此用户需求往往比较集中，交货期很短，一般要求在24到72小时内交货。使生产处在严重的不平衡状态。在现在的企业生产过程基础上生产一个泵所需的时间是30天，为了能在短时间内按期交货，需要有充分大的库存。一般需要有全年产量的30％的库存量。尽管有如此高的流动资金积压在库存上，在需求高峰时仍不能完全满足用户要求。

    因此需要建立一种有效的产品结构和生产过程，进行快速的系列产品的生产，并使生产费用减少。主要方法是：

        －产品结构：主要产品－潜水泵占了总产量的57％。产品结构和生产过程的重组应首先从主导产品开始。对此类泵进行了功能结构、工艺流程和价值分析。从系列化生产过程出发对产品结构进行优化。同时也考虑了其它产品的变型的生产要求。在此基础上对生产过程进行定量分析：在哪些工序上生产应同步，在哪些工序上过程应加速，工人应放在什么位置上，承担什么样的工作。并对产品的每个工序环节的成本进行分析。最后确定潜水泵的加工深度是30％。其余70％采用外购件。

       －生产过程：对过程中的资源和能力，与加工产品一起，按采用聚类分析方法进行分类。分类原则是同一类的尽量相似，不同类的尽量不相似。在此基础上建立加工和装配的自治单元。

       －在新环境中的物流优化：新的车间布置要使单元与用户和供应商的关系能更加密切。采用新的管理方法，如：引入看板管理；每个工序都必须对下道工序（内部用户）的供货负责；单元有很大的自主权，只是在人员的调入和调离方面需征得企业领导同意；由需要材料的工序自己订货、监督和存贮；单元内的功能集成，如质量管理、维修、工具制造和数控编程等；对不同的零部件采用不同的生产战略，以降低库存。采取这些措施后，高库存的现象得到很大改善。

    最后的结果是库存量减少50％，产品成本下降，泵的生产周期由30天降到5天。