提前期的减少

MRP使用提前期冲减组件的需求。当JIT系统中减少了零件的提前期，相应的，在MRP中计划提前期也应做出改变。

用JIT系统中的方法来减少提前期超出了本讨论的范围，但一些意见却是有价值的。

1．在大多数企业中，MRP系统中的提前期是被夸张了的。比如，每种零件能在一周内做好，在MRP计划的提前期分配为4周。在零件需要前，MRP将提前四周把原料运到车间。这些物料就在工厂车间额外放了三周。对于库存投资和降低生产弹性来说都是明显的浪费。一个简单的方法就是将MRP中计划的提前期减少。举例来说，如果提前期由4减为3。MRP的计划将使得制造项目的制造过程将有一周没有有效组件，这时，针对这种方法要提出警告。因为第一周没有原料提供给第一个工作中心。在提前期减少之前，如果在工作中心没有一周的物料储备，那就只有停工了。但是即使第一个工作中心没有物料储备。这种方法还是可以使用的。（因为这只是提前期减少后第一周才会出现的问题）。因此，生产监督员应在决策制定过程中参与进去。使他们能相应采取计划和行动。例中，就得在生产监督员的批准的某段时间内将提前期减少一周。

2．如果后面的计划逻辑决定了分配和能力需求计划运行的开始和结束日期，那将出现更为技术上的问题。在填制MRP制造提前期时，后面的计划逻辑和计划参数也是夸张的填写，那它们相应于MRP计划的提前期减少，同样也要减少下。否则，后面的计划系统将过期的计划初始运行。当订单以更短的MRP提前期交付时，情况并不总是这样。实践者需要调查这种计划逻辑，这在使用中是不一样的。

3．车间订单和发送物料是工厂实际要碰到的。前两种情况要多加注意。如果需求拉动用于在整个制造过程中物料的运送。那结果多余的库存应作为存货，而不是在制品。减少MRP计划的提前期也要做到，负责库存的人员和采购都应包括在决策制定过程中，因为它们是受影响最大的。

4．在减少提前期的初始阶段，车间订单仍要放好。因为它们还没减少或仍决定要保留。在这种情况下，零件订单的准备、交付、收到活动将导致提前期的减少受到限制。这样的话，每个零件都应复查一下并决定是否应在物料清单上将它作为一个计划项目标示出来。如果一个子装配件是最终装配线的一条供应线上制造的，并假设可在24小时造出这种配件就可以从物料清单中提出。而且如果配件是一件一件为最终装配线制造时，这样尤其可行。最终装配件安排制造顺序和子配件的优先权，也可以不从清单中实际地提出（制造）项目来达到物料清单的简化。通常做法是简单地给子配件作个映像（典型的，如在项目主文件中的项目类型），这是简化物料清单的一种很快和容易的方法。MRP将从一个映像来看待组件，仿佛组件是这个映像的父亲。