XYZ有限公司工作分析项目报告书

三、工作分析对于公司人力资源管理的意义

工作分析对于整个人力资源管理活动甚至对整个公司的管理活动的意义非常明显。这主要表现在以下几个方面：

（一）通过工作分析可以使管理者明确目前和将来一段时间的工作量，从而明确人力资源需求的数量以及需要填补的岗位，为人力资源规划提供依据；

（二）企业哪些岗位空缺，需要招聘什么人，招聘多少人等信息都依赖于工作分析的过程与结果，即工作说明书中的要求；

（三）如何开发有效的、合法的测试和面试，才能从大量后选者当中遴选出最适合岗位要求的人。通过工作分析所得到的人员任职资格，即胜任岗位的人应该具备的知识、能力、经验等都可以作为开发人员遴选方法的标准；

（四）员工工作表现如何只能根据工作内容标准来考核，通过工作分析能够得到员工履行每一项工作的期望标准，这样建立的考核标准才称得上科学和合法；

（五）哪些人需要培训？培训什么？如何培训？通过工作分析得到各岗位胜任所需要的知识与技能，岗位任职者的能力与岗位要求有大的差异，就不会带来高的绩效，这些人需要培训以提高技能；

（六）根据工作分析得到各岗位在工作任务繁简、承担责任大小、岗位要求人员资格高低等信息的差异，可以做出科学的工作评价，从而明确各岗位对组织的相对价值，为岗位工资的建立奠定基础；

（七）工作说明书明确了特定工作岗位的上级岗位和下级岗位以及同级岗位的关系，为员工明确了晋升和发展的路径以及相依相应资格条件，有力地促进了职业发展在激励员工方面所发挥的作用；

（八）通过工作分析，还能够发现一些妨碍工作效率进一步提高的因素（技术的或管理的），并通过组织对工作进行再设计，使工作内容更加丰富化，提高员工工作的满意度；

（九）有时，通过细致的工作分析还可以得到员工工作数量和工作定额方面的信息，为组织的定岗定员提供依据；

（十）通过工作分析得到的员工工作所处于的一些特殊工作环境如高温、高噪音等因素，可以为组织提供特定岗位员工津贴或劳动与安全保护措施提供依据和支持；

从上述分析可以看出，工作分析作为人力资源管理活动的基础名副其实。当然，组织的每一次工作分析应该遵循或服务于特定的一些目标，我们不能要求通过一次工作分析就可以得到所有的、透彻的工作方面的信息，并达成上述所有的目的。这是不可能的，也是不科学的。

四、本项目的研究过程与方法

项目伊始，我们制定了本次工作分析项目的计划，如下图所示：

明确工作分析的目的

确定分析岗位数量 组建工作分析小组

收集相关背景资料

确定工作分析方法

实施访谈收集信息

整理信息撰写初稿 反馈信息给主管与员工确定与审核

合并信息撰写终稿

提交工作说明书

 

（一）首先，我们与公司领导多次沟通，并在前期诊断的基础上，明确了本次工作分析的目的（如前所述）；简单地讲，就是通过工作分析制定工作说明书，以此架构公司人力资源管理体系，实现公司的规范化和科学化管理；其次，初步确定了要收集的工作信息类型以及工作说明书的框架及内容；

（二）本次工作分析的范围涉及整个公司内全部工作岗位，对于一些由多人承担的相同或相似工作，则由公司人力资源管理部门负责人与相关直线经理共同确定员工代表作为工作分析的样本；我方根据本项目的目标和任务，相应组建了由教授带头的工作分析小组，全面负责XYZ公司工作分析工作；

（三）收集公司组织结构图、岗位设置原则、工艺结构图、IS9000相关文件及原先的职责规范，以熟悉组织与岗位的基本情况，并作为这次研究的基础；

（四）在收集信息方法上，我们选择了以访谈法为主，以观察法为辅的工作分析技术。这主要基于以下几点考虑：

1、研究表明，要全面地了解员工的工作内容以及任职资格等信息来制定工作说明书，访谈法是最适合的；

2、通过访谈法这种人性化、亲切的方式，能够拉近访谈者与员工的关系，使收集的信息更加真实，同时也能够探测到员工心理等深层次的想法；

3、通过观察法观察和体验一下员工工作的内容和工作条件，能够部分证实或修正从员工那里获得的信息；

（五）在具体收集信息之前，我们组建了由本专业或相关专业研究生组成的访谈小组，开发了访谈提纲，并对访谈员进行了培训，以利于访谈的顺利进行，继而对各岗位人员及样本代表实施访谈，收集工作信息；

（六）经过近四个月的访谈，我们将各岗位的工作信息进行初步整理，撰写出工作说明书的初稿；并反馈给员工以及他们的直接上司来确认和审核；在这一阶段，我们还对公司相关主管人员进行了培训，以便于他们了解工作分析的意义以及如何修正工作信息；

（七）合并反馈的信息，撰写工作说明书的终稿；

（八）提交工作说明书并应用。

五、结论与建议

总体而言，本次工作分析得到的工作说明书属于一种通用型工作说明书，即它从整体上描述了特定工作岗位的性质与特点，为全部人力资源管理提供基础；从划分类型上，还有一种工作说明书，称为系统型工作说明书，这种说明书侧重于服务特定的人力资源管理活动，如培训、绩效评价或工作评价。前一种工作说明书所包含的信息比后一种更广博，但后一种工作说明书涉及的工作信息更加深入而且所服务的目标更特定。

工作说明书建立后，仍然需要注意以下几个问题：

（一）工作说明书并不是一成不变的，其工作内容、责任、权限以及任职资格等内容均可能因为内外环境改变而需要加以修改。因此，应该建立工作说明书内容的监控系统，对工作说明书适时调整，这样才能起到参考和运用的价值，否则只是一堆历史的资料而已。一般来讲，这些内外影响的因素主要有：

n         技术因素。即工作所采用的技术、使用的设备或主要工具等发生较大变化，对工作内容产生较大影响；

n         组织因素。组织出于战略的考虑，对组织结构、部门设置以及岗位安排进行调整，或发生企业兼并、收购等行为，对工作内容以及工作分工产生影响；

（二）工作说明书只是作为人力资源管理其他方案建立与完善的基础，公司应该在工作分析与工作说明书的基础上，持续进行相关方案的改善，才能达成最大的效果；

（三）很多因素会对已经建立的工作说明书体系造成影响，这需要公司各部门之间密切配合，通力合作，共同监控工作说明书的运行情况。