三、两个成功的案例市场是检验投资成败的唯一标准。产品市场和资本市场是一个企业必须面对的两个主要市场。信息技术投资首先必须有明确的产品市场定位，其产品和服务要能为市场所接受，能创造或进一步扩大市场。索尼之所以能在信息技术产业中确立龙头企业的地位，完成由传统产业向信息技术产业的转型，正是由于它采取了正确的战略。

　　与现在大多数家电类企业搞多元化、追求产品面面俱到不同，索尼公司的经营战略是紧紧围绕一个主题来开发产品。提起索尼，很多人只知道有电视机、录音机、随身听等影音视听产品。给人的印象是：索尼是一个产品类型非常“窄”的大公司，产品都是围绕着视音娱乐相关的产品开发、生产的。生产了录音机，那么他们就要生产与录音机相关的其他产品，比如录音机离不开磁带、耳机，索尼就生产磁带、耳机。生产了电视机，他们还要生产VCD、DVD，有了VCD、DVD，那么索尼还要生产录音带、光盘。有了这些硬件的设备，还要为它配备软件产品，所以索尼收购了美国CBS唱片公司和哥伦比亚三星影视公司，来开发软件和内容产品。可以这样说，只要是与视音相关的产品，那么你在索尼公司几乎都能够找到。索尼把一条产品链做长，产品包括家用产品，也包括大型的专业采、编、播器材设备，而且很多产品的市场占有率都是世界第一。专注于视音娱乐产品的开发、研制、生产和销售，就使产品在这一领域成为最优秀的。这是好处之一；好处之二是索尼注意到一个企业如果只做硬件产品，那么它的收效就会呈递减的趋势。怎样才能使收效递增呢？索尼的结论是只有开发软件和内容产品。比如说做音乐光盘，制作的越多，成本摊销到每件产品的就越少，这样公司的利润就增加。这就是索尼公司由传统企业向知识型企业过渡的原因。实际上，索尼的产品是最丰富的，但都围绕影音视听产品领域。这样看，人们就不难理解索尼为什么要收购美国的电影、唱片公司了。

　　深圳的赛格集团在前几年也是大量铺摊设点、收购兼并，投资过于分散，没有考虑到企业的有效经济规模，没有一个主导方向，造成企业亏损严重，负债累累。1993年开始，赛格集团明确了主导产品和产业，以抓大项目即骨干企业为突破口，加强了对大项目的投入和整顿，组建了技术中心和系统工程部，强化了技术研究与开发。同时，从集团整体发展战略出发，对于低效资产，对于虽然盈利但对集团主业发展帮助不大的资产或企业，通过合并、收缩网点、股权转让、破产等多种形式，进行资产重组和剥离，4年调整了50多家企业。明确了主业方向，调整了企业产品结构，理顺了产业链条，缩小了管理跨度，赛格集团取得迅速发展。