南方企业文化宣传网----文章编号:2832----加入日期:2011/1/11

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流程和组织结构的重组

流程和组织结构的重组

　　当今的企业尤其是规模生产的大企业，沿袭了大批量生产的组织模式：部门分块、多层结构、分工过细。这种缺乏柔性的组织方法与结构难以适应灵活多变的市场形势。因此，企业重构是提高组织敏捷性的重要途径。许多事实说明，企业内部流程的再造或者优化，对企业的制造模式的转型有巨大作用。美国福特汽车公司通过名为“福特2000”的组织重构计划，使跨组织部门的流程顺畅，创新产品开发能力大为增强。此外，在企业经营活动中，通过对一些关键过程重构，也会大大提高敏捷性。如美国西屋公司对产品实现过程进行了重构，消除了不必要的“联接任务”，使信息处理效率大为提高。

　　近十几年来，我国不少企业采用了高新制造技术尤其是计算机集成制造系统（CIMS）。但是，近年来，人们发现在CIMS实施过程中，很少有企业能按既定的计划实施并取得效益。随着实践的深入，人们逐渐认识到一个非常重要的因素就是企业管理体制和组织结构的不合理性。

　　我国企业现有组织体制工作效率低下，无人监察全过程，无人对全过程负责，组织僵化，缺乏柔性；企业管理手段以人工为主，靠经验制定生产计划和物料需求计划，使得计划多重制定，不能保证计划的周密性和系统性，不合理的计划造成生产能力不均衡，生产时断时续；企业库存不能保证处于最佳状态，物料管理有一定的盲目性；报表不准确，不及时等等。

　　因此，要转变制造模式，企业首先应该抓好内部改革，比如改革生产模式，从传统的顺序工作方式向并行工作方式转变；改革组织结构，从按功能划分部门的固定组织形式向动态的、柔性的小组工作组织形式转变。只有改革企业现有的传统管理体制，才能合理优化地使用企业资源。 文章来源：www.5s886.com

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