南方企业文化宣传网----文章编号:3454----加入日期:2011/11/22

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公司文化適合你嗎-第二種模型

第二種模型


    控制型這類組織重實效，包括實際經驗、實用性和適用性。決策的過程強調客觀、推理和規範。艾默生電氣的首席執行官曾說："我們希望每個員工都回答這樣四個問題：在你最近的工作中，成本降低了多少？我們的競爭對手是誰？在過去6個月裏，你同管理層碰過面嗎？你清楚自己的工作職責嗎？"

    聽起來讓人覺得興奮，難道不是嗎？公司高層清楚地認識到，合理的決策是管理過程的核心，他們相信系統的成本/利潤分析對做出現實和準確的決策休戚相關。這個觀念在一定程度上是正確的。比如，程式控制現金出納機會提供每日的銷售量和成本的準確數位，這類系統化的、真實的數位可以幫助買家根據銷量來調整訂單，從而把庫存控制在一個合理的水平上。但是，涉及到公司的文化時，還有很多方法可以奏效。

顯然，那些與公司系統較勁的經理常常受挫。而另一些懂政治技巧、個人演說能力強的經理卻學會了如何駕馭公司的文化遊戲。他們無須投入太多精力就能讓人看起來很有效率，他們當中的一些人提拔的速度比那些成績突出但不善誇耀的同輩們快。所以這一切皆因傳統的評估和提拔系統包含了太多主觀的因素。比如，一些與績效表現無關的因素，如畢業於某特殊院校或有某種特殊的社會關係，起到了決定性的作用。

    合作型與"控制型"組織相仿，"合作型"組織也強調實際經驗、實用性和適用性，但這裏的決策程式卻是由人推動的、自然形成的，同時也是隨意的。互動和介入是關鍵，離群索居和卓爾不群在這裏沒有市場。這裏的生活雖然忙碌，卻也渾然天成。

    在這種"做得到"的文化裏，和諧和合作相當重要。Chapparal鋼鐵公司的首席執行官戈登•佛沃德（Gordon Forward）說："我們把員工當成年人看，我們所做的一切都基於誠信。上下班考勤是對人的不信任，在我們這裏就不搞這一套。"

    Chapparal鼓勵員工營造互信的文化氛圍，爲團隊的表現竭盡全力。當有利潤的時候，公司會拿出毛利的8.5%來獎勵員工。

     要想在這裏出人頭地，需要你能當好一個領導者，也當好一個追隨者，同時要有良好的個人績效表現。在這裏，擅長自我管理的經理們還能受惠于隨意的、充滿信任的文化，那些不怕挑戰的經理們在這裏過得有滋有味。

    能力型這類組織關注的重點是潛力、想象力、別出心裁和推理。在這種文化背景下的生活是緊張的，人們總有要達到和超越的目標，工作任務重。這裏的工作標準是追求卓越、挑戰自我。這裏的人們篤信，理想和現實一定有結合的地方。在這裏，既有成本/效益的績效考核標準，又獎勵實用的發明創造（比如一款有市場潛力的新品）。

    但是，這種文化的缺陷也很明顯。爲了爭奪稀缺的資源，在由專家組成的團隊和"大明星"之間常常充滿了競爭。但結果也往往是，爲了地位、權力和尊嚴，讓個人、集體、民族和國際的聲望經常懸於一線。

    培育型在這類組織裏，有個人魅力的領導者充當著"領頭羊"的角色，這些領導促成、培養和發展員工，他們幫助大家發揮潛力，他們點燃大家的激情，引導員工追求高遠的目標。這類組織通常帶有主觀色彩和感情色彩。決策的內容和程式都掌握在員工手中。

    富有創造力的Herman Miller家具公司前首席執行官馬克斯•德普利（Max DePree）就是一個領頭羊的例子。"我們是群富有感染力的生物，對於什麽是好的東西，我們通過産品、知識、資訊和關係來傳遞，"德普利曾經注意到，"在我們面前，挑戰一直在等著我們，那不是什麽外來的神秘力量。我們能做什麽？這樣的問題始終縈繞在我們的腦海。因爲我們無論做什麽，都會展現出這個公司的人的精神面貌。"

    要想在這裏有所建樹，就必須在每天的工作中體現出公司的核心價值。
文章来源：www.5s886.com

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