南方企业文化宣传网----文章编号:3546----加入日期:2011/12/29

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海尔理念 我們的質量觀-有缺陷的産品就是廢品

海尔理念 我們的質量觀——有缺陷的産品就是廢品
追求産品的零缺陷。傳統觀念認爲質量管理的目標要把錯誤減到最少，這本身就是一個錯誤。海爾認爲，事情一次就做對，零缺陷。質量管理觀念不是海爾發明的。1961年，美國有一位質量管理學家，他叫菲利普•克羅斯比，他的零缺陷引用了美國兩位生化學家的研究成果，兩位生化學家說：大猩猩、黑猩猩和我們的DNA極其相似(也就是基因吧)，只有1％的差別，就是這微不足道的1％，把人和動物區別開來。由此克羅斯比才說，一個有成千上萬次的個人動作組成的公司，經不起其中百分之一或百分之二的動作偏離正軌。一個公司有多少人?每個人每天有多少動作?如果有百分之一的動作偏離了正軌，質量管理就無從談起了。所以我們要追求産品零缺陷。有缺陷的産品就是廢品。
84年以前，我們廠生産單缸洗衣機，當時洗衣機分一等品、二等品、三等品、等外品。連等外品都能賣得出去。我就曾經騎自行車給我同學送貨上門，有的半價賣掉。84年張總到廠以後，他反復給我們上質量課，下班後上課，學習日本質量管理，成立質量管理小組，張總是這小組的主要成員，他質量管理課講得很好。我們說質量管理的一種方法，員工往往容易學會，質量意識的提高，不是一朝一夕所能改變的。他那頭腦裏整天是一等品、二等品、三等品、等外品。冰凍三尺，非一日之寒。我們做冰箱做了十幾年，85年4月張瑞敏收到一封用戶的投訴信，說海爾冰箱，質量有問題了。張瑞敏到我們倉庫裏去，把400多台冰箱，全都做了檢查，發現有76台不合格。張瑞敏很惱火，就找我們檢查部來了。問道你們看看這批冰箱怎麽辦?我們說既然已經這樣，就內部處理了算了。當時，我們每個人家裏邊都沒有冰箱。張瑞敏說，如果這樣的話，就是以後還允許再生産這樣的冰箱。就這麽辦吧，你們檢查部門搞一個劣質工作、劣質産品展覽會。我們就搞了兩個大展室，展覽了劣質零部件和劣質的76台冰箱，讓全廠職工都來參觀。參觀完以後，張瑞敏把生産這些冰箱的責任者和中層領導留下，就問他們，你們看怎麽辦?大多數人的意見和我們一致，都是說最後處理了算了。張瑞敏說：這些冰箱我們就地銷毀。他拿了一把大錘，照著一隻冰箱，咣咣就砸了過去，把這台冰箱砸的稀吧爛，然後把大錘交給了責任者，把76台冰箱全都銷毀了。
當時我們在場的人一個一個的都眼裏流淚了。雖然一台冰箱當時才800多元錢，但是，我們每人每個月的工資才40多塊錢，一台冰箱是我們兩年的工資。砸了冰箱以後張瑞敏說，這些冰箱的責任是我造成的，因爲我沒有使全員的質量意識得到提高，他自己罰了自己工資的百分之百。我們的副廠長楊綿綿(現在我們的總裁)罰了百分之八十工資。張瑞敏說：從現在開始，我們要確立質量方面的一種理念：“有缺陷的産品就是廢品”。以後我們的産品不能再分一、二、三等品、等外品了。我們的産品就分合格品、非合格産品。市場只有合格品，非合格品就不能進入市場，要再進入市場，就追究生産者的責任。他還說，從現在開始，我們要完善質量管理制度，以後誰再生産了這樣的冰箱，責任由自己負。
應該說砸冰箱這件事，給我們全員思想産生了強烈的震撼，全員的質量意識有了普遍的提高。因爲我們交的學費太大了。我們經過4年的時間，88年12月我們就獲得了中國電冰箱市場的第一枚國內金牌，把冰箱做到了全國第一。當年，我們是靠著把別人幹不成的産品幹成了，別人辦不到的事，我們辦到了的精神，爭取到了部裏審批的全國最後一個生産冰箱的廠家。瀋陽冰箱廠是57年建廠的全國最早的冰箱生産廠，廣東萬寶是我們的老師，蘇州香雪海，我們去請教。利用4年的時間我們超過了我們的老師。
北京雪花廠、廣東萬寶都合資了，蘇州香雪海和韓國三星合資了。前幾年，有去香雪海的同志回來後，他們跟我講，三星文化也很厲害。香雪海的員工上班後排好隊舉起手先連喊三聲：三星!三星!三星!我看，他這有兩下子，這是他們的企業文化。我們之所以用4年的時間超過我們的老師，把冰箱做到全國第一，最重要的是我們重視産品質量。
大家回想一下88年時的市場，熱的很，搶購風。當時冰箱、彩電、空調都搶。當時說不好聽的，你要用紙板糊個冰箱都有人要。海爾在88年，沒有放開，我們在産品質量在沒有確保的情況下，不盲目的來擴大生産。從這個方面也可以看的出，張瑞敏他實事求是。88年張瑞敏也頂著上級很大的壓力，上級領導一次次到我們企業去，說現在冰箱多好賣，你們怎麽老抱著原來的産量不大動彈。因爲當時冰箱是青島的支柱産業之一，他們希望我們擴大産量，張瑞敏當時頂著很大的壓力。張瑞敏在美國講學的時候，有位元記者問他，你認爲毛澤東思想的精髓是什麽?張瑞敏脫口而出：“實事求是”。
89年，中國的市場變化也特別快，市場轉了180度。它冷了。市場上冰箱、彩電、空調有的是，消費者也不買了。有的廠家開始關門了，倒閉了。有開工的嚴重開工不足。在89年其他廠家紛紛降價的時候，海爾做了一個大膽的決策，海爾冰箱提價12％。後來張瑞敏提起此事，說當時心裏也是忐忑不安，別的地方都降價，全國就你海爾一家反其道而行之，提價。這種逆向思維，消費者能不能接受?萬一消費者接受不了，你怎麽辦?提價的第一天張瑞敏就到商場去了，看提價以後有沒有人要。中國的消費者還真怪，其他廠家的冰箱紛紛降價，沒人買，海爾的冰箱提了價還有人排隊買。海爾冰箱的質量得到了消費者的認可。張瑞敏的心，這時候才放下了。所以我們認爲産品質量對企業來說十分重要。
八十年代末期，美國哈佛大學一個教授叫羅博特，他在一本書裏寫了這樣一段話：“五十年前，企業是價格的競爭，現在是質量的競爭，未來是設計的競爭”。對於現在質量的競爭，我們中國的企業家和國外的老闆，在觀念上還有很大的差別。98年上海一個組織調查了上海市500名經營者，這500名經營者有中國的企業家，有國外的老闆。他出了這樣一個題目，你認爲提高産品競爭力的主要措施是什麽?中國83％的企業家認爲首先降價。國外100％的老闆認爲首先提高産品的質量。所以在質量觀念上，我們中國的企業家和國外的老闆還有很大的差距。現在中國的家電行業價格戰打的火熱的時候，海爾不打價格戰，打價值戰。價格戰與價值戰一字之差，有質的區別。海爾不斷地提高産品質量，完善産品性能，使消費者買到海爾産品，叫它物有所值。對於未來是設計的競爭，我們也做了許多工作。像九十年代初期，我們和一個日本很有名的公司合資搞了一個海高設計院，海爾控股60％。這是中國第一個在工業設計方面和國外合資的。去年，我們又加入了世界設計組織。這是中國第一個加入世界設計組織的企業，所以說，未來是設計的競爭，海爾有超前意識，做了這方面很多的工作。
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