南方企业文化宣传网----文章编号:3552----加入日期:2011/12/29

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海尔理念 人才觀——賽馬機制（1）

 人才觀——賽馬機制
人人是人才，領導使用人就是開發人，這在人才開發上叫再使用人才。在開拓市場方面充分發揮他們的主觀能動性。在這方面，我們海爾是以聯合艦隊模式，既要充分發揮艦隊的主觀能動性，又不至於使他們脫離旗艦的指揮。所以，我們強調企業文化，不管是在歐洲的海爾，武漢的海爾，濟南的海爾都是一種企業文化，特別是大的公司管理靠的都是企業文化，具體是允許各自爲戰，但不允許各自爲政。前幾年，我們有些個別的中層領導，受社會上用人原則的影響，是“用人不疑，疑人不用”。由於受這種思想的影響，前幾年，個別的中層領導有的時候脫離集團的軌道，集團領導批評幾句，個別的人也是口服心不服。他心裏在嘀咕：“用人不疑、疑人不用”。以後集團領導知道了，針對中層幹部存在這樣一種思想傾向，在一次集團中層幹部會上，張瑞敏非常嚴肅地指出：“用人不疑，疑人不用，是對市場經濟的反動，是中國傳統文化的糟粕，是導致幹部放縱自己的理論溫床。”海爾講，幹部在位要受控，屆滿要交流。“用人不疑，疑人不用”是2000多年前，我國古代思想家管子首先提出來的。2000多年以來，我們一直認爲該觀點是正確的。海爾認爲“用人不疑，疑人不用”是對市場經濟的反動，是中國傳統文化的糟粕，是導致幹部放縱自己的理論溫床。當然，這是海爾一家之言，我在這裏跟大家交流。毛澤東說：“百花齊放，百家爭鳴”，海爾是這樣認爲的，也是這樣做的。幹部在位要受控。給你權力，但你的權力要受監督和約束，控制也是全方位的。我們認爲這種控制很重要。要完善制度，需講究透明度，公開、公平。海爾這方面的東西非常公開。爲什麽現在社會上幹部犯錯誤的這麽多?我認爲很重要的就是不公開。在海爾不論經濟收入上還是和廠家簽訂協定等都很公開，在用人上也很公開。比方說，我們海爾的物流本部，一般企業叫供應處，一般收個回扣什麽的是正常的。但在海爾根本辦不到，制度非常嚴格。你像物流本部，有專門負責優化供貨方的網路，有專門搞優化的，指定了國內外的供應商。有專門搞定價的，有專門搞招標的。根據優化的這些廠家，指定價格，你來投標。投標採取暗投標，明開標。開標後，哪個價格低就用誰的，大家心服口服。有的廠家找我們的老總想考慮照顧等，沒有用。有的零部件廠家想送點禮之類的，壞事了，我們規定送一千元之內罰送禮廠家50萬。前兩年罰了一個廠家150萬。可以說，從制度上來說，搞的非常嚴格，非常透明，使送禮的人沒有任何機會。而且一旦發現這樣的問題，嚴懲不怠。另一方面，我們從輿論上也加強這方面的控制。像我是文化中心的，每周出一期《海爾報》，張瑞敏賦予我們編輯的權利，可以在報上點名批評集團內任何一位處級以上的領導，只點事，不點名，只要與工作有關的都可以點幹部工人的名。如果《海爾報》沒有批評性的文章，張瑞敏不見點誰的名，就找主編了，最近怎麽沒有批評性文章，主編說，近期沒有問題。張瑞敏說沒有問題就是問題，沒有問題說明你發現問題的能力太差了。或者說發現了問題而不敢揭露問題，管理者的責任就是發現問題。一個管理者連發現問題的能力都沒有，要你這個崗位幹什麽?所以，我們每個管理者經常地去發現問題，你發現不了問題，你的崗位就沒有用了。張瑞敏對主編說，你說沒有問題就是有問題。你不點別人的名，我就要點你的名。我們4個人開工廠報，不敢在辦公室裏編文章，要經常到基層發現問題，揭露問題，解決問題。有4個小夥子，二十七、八歲，大學本科畢業生管辦報紙。文化是輿論監督，還有我們的紀律檢查委員會對企業幹部的監督，也挺多，就是爲了使我們的幹部在市場經濟的條件下，少犯錯誤，不犯錯誤。我們認爲，監督就是愛，無情就是有情。
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