南方企业文化宣传网----文章编号:3557----加入日期:2011/12/29

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海尔理念 人才觀——賽馬機制（6）

在教育和培訓上，我們和其他企業有相同的地方，我們也派出去，也採取請進來，讓國內外專家教授進海爾來講課。我們自己內部還有一種培訓的方式，建立一支互動的學習型團隊。
認爲現在的競爭是學習的競爭，以前他們說競爭是人才的競爭，技術的競爭。我們現在認爲，企業未來的競爭很重要的是學習力的競爭。企業有沒有這種學習力?學習力的要素包括學習的動力，學習的毅力，學習的能力。這裏邊最重要的就是學習的動力。在海爾，員工學習的動力是什麽?第一，我們的“賽馬”機制。你要不學習，在“賽馬”的過程中，你肯定上不去。“賽馬”的時候要筆試、口試、要答辨。不學習，你肯定要落敗。第二，我們提升工作目標，加強考核。提升工作目標，整個員工就有了動力。怎麽使員工有動力呢?我們認爲，一個人如果他的工作都做得非常到位，除非這個人有相當大的進取心。否則，他沒有學習的動力，比如說叫我一天做10個杯子，我很輕鬆就做完了，下班後該玩就玩，我不用學習。如果領導改定額讓我要做20個杯子，天天要考核我，手忙腳亂也完不成。我得想辦法了，怎麽幹，能不能改改工藝，知識不足學知識，技能不足，下班後培訓技能。企業再給你創造一些條件，你自己有學習的動力了，因爲領導天天考核我，所以，提升工作目標，加強考核，員工才有學習動力。所以，我們認爲，一個部門裏邊，原來的員工素質不高，不是領導的責任，但是，你不能提高員工的素質，就是你領導的責任，工人素質不高，就說明你領導的素質不高。
在海爾的各級領導，在向他們上級彙報工作的時候，他可以強調很多理由，但是他們沒有說員工素質不高的。這是因爲提升工作目標，不但使我們的員工有了學習動力了，我們的凝聚力也進一步增強了。83年以前，我們做單缸洗衣機的時候，一天八小時的活，用兩三個小時就幹完了，幹完後，員工就聚在一塊，張三長李四短，這個領導幹什麽，那個領導到哪了。三傳播，兩傳播，矛盾就出來了。現在，八小時之內滿負荷，你稍一放鬆，工作就幹不完了。職工見面點個頭就趕快去幹活去了。沒有時間在一塊幹別的了。不用說串崗，沒有時間串崗，所以，這樣職工的凝聚力反而進一步增強了。所以滿負荷，不但使學習動力有了，凝聚力也有了。
學習的團隊，意思是說未來學習的基本單位是團隊。幾十年，幾百年以前，一項新的技術、方法，可能是一個人搞出來的。愛迪生時代他一生搞了一千多個發明，現在隨著人的知識更新速度的加快，一項成果，一項技術，一項創新，不是一個人搞出來的，而是一個團隊搞出來的。我們要加強一種團隊的學習。管理學上說，不存在完美的個人，但可能存在完美的團隊。一個團隊的成員，通過優勢互補，他可能是完美的，但是一個人不可能是完美的，人無完人。第二是說，我們要加強這種團隊的精神，就要學習日本人的團隊精神。日本人很自豪地說，我們一個日本人打不敗一個中國人，兩個日本人就一定能夠打敗兩個中國人。因爲，兩個中國人他不會打日本人，他們自己就打起來了。海爾聯合艇隊的模式、強調的是一加一大於二(1＋1>2)，整體大於他的各個部分之和。這個命題是兩千多年以前古希臘的哲學家亞裏斯多德首先提出來的。以後馬克思在論述分工和協作的時候，提出一種協作力，這種協作力，其實就是一種團隊精神。馬克思和亞裏斯多德的觀點是一致的。問題的另一個方面，整體小於他的各個部分之和，團隊的成員用力的方向不一致，互相摩擦，彼此矛盾，那就會産生整體小於各個部分之和，就是我們常說的“三個和尚沒水吃”，“三個諸葛亮頂個臭皮匠”。
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