南方企业文化宣传网----文章编号:3558----加入日期:2011/12/29

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海尔理念 人才觀——賽馬機制（7）

現在海爾每個部門都是知識份子成堆，個人智商都很高，都是諸葛亮。但是如果有往南，有往北，有往東，有往西的，他就把力分解了，團隊的智商就低，可能是“弱智”，那就是“臭皮匠”。所以，我們要加強團隊精神的教育，加強團結協作。
互動是什麽意思呢?我舉個例子，假如在班組裏面發生了一個質量事故，以前處理起來很簡單，有質檢員按照質量法條例，該罰誰就罰誰。現在不行了，就這個質量事故，我們要形成一個教學案例，班組所有的成員都要參加這個案例教學。每個人都要發言，爲什麽産生這個質量事故?怎麽樣來杜絕這個事故?每個人都要談自己的觀點，最後使大家都重視問題，解決問題。我們把解決問題的過程，當做提高員工素質的過程，我們把工作學習化，學習工作化。互動的案例式的教學，現在我們的各級領導、各個部門經常的來做，每個星期六的上午，我們集團的高層領導和中層領導都在海爾大學來進行互動的案例教學。這些案例教學，多數都是我們企業中心做的。今年我們每個月要做兩個教學案例，一個是做好的，根據張瑞敏的工作思路，哪些單位在短時間內積極落實的組成一個案例；一個是産生問題最嚴重的，把他做成案例，這樣的案例難度相當大，他們下邊企業的領導，對問題也想捂著蓋著，不想告訴我們，不想讓張瑞敏知道，我們想方設法，一定捕捉到這樣的鏡頭，一定把這樣的問題形成一個教學案例，這些案例星期六上午一放，我們有的領導一看，哎呀，我們以前覺著工作挺好嗎，怎麽還存在這樣的問題呀，非常吃驚。所以現在海爾做得是很好，但是我們也有很多問題，好處是，我們幾乎每個周都要進行這種互動的案例教學，這種教學是緊緊地結合著工作實際，通過這一些教學，使我們員工的素質在不斷的提高，使源頭的水成了優質礦泉水。通過教育和培訓，我們的員工要有活力，通過“賽馬”機制、激勵機制使員工有活力，提升員工的智力，活力和智力就等於績效，(活力×智力=績效)。你要有績效嗎?活力、智力缺一不可。我這個部門都是大學畢業生，智力都很高，但是他就是不給你幹，他的活力都不靈，你績效有什麽用?反過來也是這樣，有了活力了都想著幹，但是不會幹，智力不提高，績效也不行。97年4月，張瑞敏到日本，去和松下的高層管理人員交流松下的管理和文化的時候，覺著松下的管理文化很有他自己的特點，爲了說明這個問題，他引用了一首唐詩，“松下問童子，言師采藥去，只在此山中，雲深不知處”。張總說：“松下的管理和文化就象這首詩裏說的這樣很深邃。但也無定規，就靠每個人的理解和運用了”。松下的人認爲，張總的理解，對他們的文化很到位，就要求到海爾進行企業文化交流。張總回來後，通過兩個月的蹉商，那年6月份，松下一個4人代表團到海爾來交流企業文化。這是一個跨國公司第一次到中國來同中國的企業交流企業文化。4個人都是50多歲的長者，當他們和我們同級別的二十八、九歲的年輕人，面對面的坐在一起交流的時候，其中一位無限感慨的說，從你們身上，我們看到了六十年代的松下。言外之意，松下的管理人員也有些老化了。他們也很羡慕我們這支年輕的領導幹部隊伍。海爾現在的管理幹部平均26歲，工人平均年齡31歲。二十八、九歲一般幹處長、總經理比比皆是了。這一次交流很重要，就是交流我們的用工機制。交流完了以後有的媒體作了一個報道，他用了這樣的一個題目：海爾先造人才，再造名牌。
海爾的目標是創世界名牌。爲了達到這一目標，我們先造人才。你到車間裏邊去，往往看到這樣一幅標語：“優秀的産品是優秀的人幹出來的”。我們下大氣力造就一支優秀的員工隊伍，這是我們企業發展的根本所在。我們說一個企業人才管理進步，可以使一個企業進步。大到一個國家，人才觀的進步，可以使一個國家進步，民族興旺。二次世界大戰，德國是個戰敗國，當時蘇聯、美國是戰勝國，蘇聯派了一節節的火車到德國去搶機器、搶設備。美國在家裏邊把德國科學家的名單排列好了，派了上百架飛機到德國去搶人才，包括愛因斯坦等世界上很有名的科學家都讓美國搶去了。美國爲什麽是世界上第一經濟強國，我看他最關鍵的是人才觀的進步。
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