南方企业文化宣传网----文章编号:3560----加入日期:2012/1/4

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海尔理念 我們的管理觀——“日事日畢，日清日高”（2）

93年，我們和日本三菱公司合資搞了一個三菱牌空調機有限公司。93年海爾的勢力不是今天，所以在合資的時候，日本三菱公司的高層人員到了海爾找到張瑞敏說：我們想用日本的管理方法。張瑞敏說：怕不行。他說：怎麽不行?張總說：你不信，你到馬路上去看一看，看到紅燈亮了以後，我們中國人仍然勇往直前，誓死如歸。他這個總經理半信半疑，他說：我還想用我這個辦法。於是，他用了三個月，不行了，玩不轉了。管理人員是日本人，幹活的是中國人啊。最後，他找到張瑞敏說：哎呀，真不行啊，還用你海爾的辦法吧。所以，直到現在，這七、八年他用的是我們“日清日高”的管理。“日清日高”管理不是很複雜，有時用的時候也挺簡單。比方說：到年底了，要評先進，我這個部門給一個指標，很簡單，由我這個部門的做工資的小姑娘把我們幾個月的分數加一加，一年12個月，第一名就是先進，交上就行了，不用請示，十幾分鐘就做完了。所以，集團獎勵的先進沒有人閒談。我們認爲，先進不是評出來的，而是考核出來的，考核出來的先進大家心服口服。八十年代的時候，我們也評先進，那個時候有的部門的領導他領著員工幹活不發愁，就是發愁年底評先進。有的部門還評出一肚子意見。八十年代我這個部門的先進一般都是我的，因爲數我年紀大，其他都是年輕的。這些年輕的，你評這個，那個有意見，評那個這個不服氣。最後，領導一看，把年齡大的評上去吧。不是我做得最好，是他們不好意思對我有意見。到了九十年代，部門按考核評先進，按考核，我一年先進也沒當上。經過考核，年輕人的分數都比我多。先進都成他們的了，我也很服氣。
第三個系統：激勵機制。激勵機制就象一個杯子底一樣，杯子沒有底它盛不住水，所以說激勵機制是日清控制系統的保證系統。也就是說，激勵機制搞好了，才能保證日清控制系統順利進行。我們認爲，考核和激勵是一個企業的黃金法則，一個企業如果考核不到位，激勵不到位，管理怎麽能搞好。我們日清控制系統裏面講究的是怎麽樣作爲控制，怎麽樣考核，考核的結果進入激勵機制，表現好的該表揚的表揚，該獎勵的獎勵，差的該批評要及時批評，該罰款要罰款。現在我們的獎勵不叫獎勵，叫正激勵，罰款不叫罰款叫負激勵。正激勵是鼓勵你向前走，負激勵是推著你向前走，目標是一致的，都是爲了向前。在員工的激勵上，我們很注重一種及時激勵。及時激勵就是激勵要講究時效性，假如說及時激勵，它的效果能達到80％的話，滯後的激勵他的效果20％都不到。
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