南方企业文化宣传网----文章编号:3562----加入日期:2012/1/4

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海尔理念 我們的管理觀——“日事日畢，日清日高”（4）

我認爲，推廣的效果不是那麽十分顯著，我自己談幾點體會：
第一、管理無定式，目標無止境。84年12月26日，張瑞敏出任電冰箱總廠的廠長，他到任的第一天，先到車間裏去看，發現工人是8點上班9點到，10點有睡午覺的，他聞聞車間的味道，尿尿的，臭臭的，回去他就寫了一個管理十三條，其中一條寫著，不准在車間裏面大小便。當時員工沒有活幹，在車間裏打撲克，下象棋，車間離廁所比較遠，遇到颳風下雨，他們就地方便，所以管理一片混亂。張瑞敏制定的這十三條，非常有針對性。存在怎樣的問題，我就有怎樣管理的制度。他不是一來到企業就抄上一先進的制度，他不這樣，他是聯繫實際，所以，最好的管理辦法不一定是最實用的。這十三條制度出臺後，許多員工沒當回事，因爲84年前12個月，我們連續換了三任廠長，這三任廠長也制定了一些制度，我認爲他們都是好人，如果提個缺點的話，他們太是好人了。他們自己搞的管理制度，自己卻不能執行，有法不依。張總這十三條出來以後，許多員工就想了，你這十三條比起原來的規章制度，太簡單了，有的沒拿當回事，就吃虧了。有一個工人偷廠裏的東西，10點被抓住了，11就貼出布告了：開除廠籍，留廠察看。處理了這一個工人，再沒人敢違犯了。這些工人一看，這個姓張的廠長和其他的廠長不大一樣，他的管理條例很簡單，但執行起來很嚴格，他有法必依，所以十三條都遵照了。逐漸的管理條例多了，形成了我們今天的比較完善的一種管理制度。所以說，管理無定式，管理一定要結合企業的實際情況，因地、因時、因人而宜，不可一刀切。管理知道容易，做到就難，十幾年、幾十年如一日的抓，就難上加難了。管理關鍵不在於“知”，而在於“行”。但是有一點對各個企業來說是相同的，目標無止境，管理目標你要不斷地提升，如果海爾只停留在原來十三條管理的水平上，那就不會有今天。
第二點體會，在管理上要反復抓、抓反復，抓重點、抓提高。反復抓是說，包括基礎管理在內，你不能一勞永逸，在管理上稍一放鬆，你已經取得的成果有可能走回頭路，他要給你顔色看了。在管理上有一個魔鬼定律，大意是這樣說的：一件事情只要有向壞的方向發展的可能，他一定向那個方向發展。企業向壞的方向發展的可能一定存在。你只要承認這一點，包括基礎管理在內，你就要反復抓，是說，管理上已經出現問題了，你要重視問題，研究問題，解決問題，不能對問題視而不見，聽而不聞。亡羊補牢要及時地補。海爾這些年在管理上之所以做得好，我認爲，很重要的一點就是抓反復。我們承認工作上有問題、管理上有問題，但是這些問題一旦被我們發現，我們就抓住不放，認真地研究，認真地解決。，抓重點是說，我們每個部門，每個月都要找出下個月的重點工作。重點工作裏其中有一項就是查找部門存在的薄弱環節，找到了，作爲下一個月的部門重點工作來完成他。完成了，這個部門的負責者就會被正激勵300元，完不成就會被負激勵300元。這個薄弱環節就象管理理論上木桶理論所說的：木桶盛水的多少取決於最短木板的高度。假如最短木板在盛半桶水的地方，這個木桶就盛半桶水。你要想讓他盛滿一桶水，就必須把這塊木板補上來，它才能盛滿一桶水。所以我們每個部門，每個月就要找出自己的最短木板，作爲一個月的重點工作來完成它。完成以後，部門的管理素質得到提高，都這樣做總體管理素質就普遍提高。木桶理論還說，人壽命的長短取決於最短木板的高度，我覺得也挺有道理，你象有些年輕人身體好好的，怎麽說不行就不行了。而有些人，看著身體很弱，經常吃藥，經常上醫院，你不敢說這樣的人不長壽。一個企業也要找出自己的最短木板，然後再把這解決了，這是企業想得長壽的重點措施。抓提高是說，要求我們今天的工作要做的比昨天好，明天的工作做的比今天好，天天要有提高。如果你說我天天做得都很好，領導就說了，你應該提高工作標準了，你爲什麽天天做得都很好呢?就因爲你工作標準太低了。假如今天跳高跳過1米，明天就要跳過1米零1，後天再跳1米零2，跳不過去再找原因，就這樣，不斷地找原因，找問題，你才能不斷地提高。在這裏，我毫不謙虛地說，在海爾，我在這個崗位上做的最好。但是，我明天可能要下崗，下崗不是因爲我做得不好，或有什麽問題，而是因爲有人能比我做得更好，由做得更好的人來做這項工作。我下來後，不能在集團幹了，下面有些小廠子，我可以到那裏去幹個宣傳什麽的。所以，要求每個人員在崗位上要不斷地提高自己，這樣在崗位上你才有立足之地。否則，別人就要挑戰你，就要取代你的崗位。
第三點就是思方行圓。方塊代表一種思想，一種文化，一種原則性。這個圓就代表運動和發展，表示一種靈活性。我們說，幹任何一項工作，首先要有一種思想，工作要有思路。沒有思路便沒有出路，要按事物的發展規律來做，我們要把原則性和規律性很好地結合起來，我們的原則性是什麽?我們的思想是什麽?“日事日畢，日清日高”，這是一種管理方法，那麽，海爾的這種管理方法是不是就定型了?不定型。因爲企業是在不斷發展的。在發展的過程中，就産生了新的運動和發展的規律，你要適應這種規律，否則就是“刻舟求劍”。那麽，這些年來，我們唯一不變的就是管理思想，“日事日畢，日清日高”這個方法，沒變過。那麽，這個圓形，這個方法怎樣控制，怎樣提高，這個是在不斷地完善，不斷地提高。我們明年的“日清日高”管理方法，可能和今年的不一樣，後年的可能和明年又不一樣，還是在不斷發展和提高的。有不少的人到海爾去參觀，他非要讓拿一些什麽制度、規範來看看。這些東西不會給，不是保密，有些東西在這裏管用，在你那裏不一定行，你的觀念不轉變，把這些東西抄下來，沒有用。90年代初期，青島市政府號召一些大企業要學海爾。有的企業就把一些制度抄回去了。過一段時間，市政府要求了一陣，要檢驗成果了。有一天，市長叫一些企業把你們學海爾的一些東西拿來看看，好，這些企業都把他們的一些制度拿出來了。市長一看，怎麽有一條，每個企業都有：電話鈴響兩遍，必須有人接。我們海爾服務部裏面有個規定，電話最多響兩遍要有人接，別的企業都抄了去了。市長看了看，噢，都有這一條，他就給這些企業打電話了。結果打了一個遍，沒有一個企業能做到。以後，市長在青島市的一次廠長經理會上說，要麽你們就別學海爾，要學你們就真學，什麽電話鈴響兩遍就有人接，打十幾遍也沒人接。所以說，觀念不轉變，抄去也沒有用。反過來說，觀念轉變了，你自己就知道應該怎麽做了，有問題你就有辦法了，我認爲，認識他是最重要的。你到海爾去參觀，你看我們的大樓，從外面看是個方的，從裏面看是個圓，人也是體現這樣一種思方行圓的思想。四個大立柱四個角代表集團科、工、貿、金四大支柱(科學技術、工業、貿易、金融)，也可以說春夏秋冬，一年四季。我們的大樓12層，一年12個月。你站在我們大樓12層上看風景，會發現我們每個面都有6個大紅燈籠，一圈四個面，四六二十四個大紅燈籠，一年二十四個節氣。大樓的玻璃是三百六十五塊，一年三百六十五天。大樓外方內有圓，代表事物的生生不息。大樓周圍是水包圍著，水代表一種財源。總起來說，我們天天月月年年生生不息，財源滾滾。當然，做到這一點，必須象水一樣，持一種謙虛的態度，從事你自己的工作，日事日畢，日清日高把管理搞上去，管理搞不上去，你這個大樓搞的再好那也是一句廢話。
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