南方企业文化宣传网----文章编号:3622----加入日期:2012/3/4

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精神激励更重要

精神激励更重要

    精神激励有以下方式：成就激励，第一个也是总重要的表现形式就是合理晋升，对
具有发展潜能、绩效优异的干部予以调升较高职务。晋升包含若干关于一个人自我价值
的重要信号。（在工作中能否取得成就、获得自尊，实现自我价值？是否容忍差业绩的
存在，让业绩好的员工觉得不公平？设立衡量标准，以反应出绩效和效率的提高）。我
们可以看到，几乎所有的企业改革经验介绍里面都会用大幅篇幅说明他们实行了“公开
竞争上岗制度”，甚至全员竞争上岗，原则就是空缺应该由最好的、最合适的人才来担
任，不管是内部或外部人才均可。经过严格、公平的筛选和分析后，通常企业可以挑选
到最好的人才。公平竞争政策体现市场经济本质，也激励员工提高素质。公司必须制定
公平客观的评估以及选取人才的方式。第二个重要内容应该是工作本身应给员工成就感，
在中层实行单一领导制，不设副职。许继集团的干部比例为3%. 单一领导制不仅精简了
干部队伍，更重要的是管理成本大幅减少，权责明确，矛盾减少，有助于形成高效精干、
反应敏捷、决策指挥有力的领导体制。第三是企业要为中层干部作好职业生涯设计，使
中层干部真正感觉到公司确实在栽培他们。

    兴趣激励（“工作的报酬就是工作本身！”，在解决了温饱问题以后，员工更关注
工作本身是否有吸引力，工作中是否有无穷的乐趣，在工作中是否会感受到生活的意义
；工作是否具有创造、挑战性，工作内容是否丰富多彩、引人入胜）：“人员适当流动
会增加提升的机会。”《A 管理模式》在调研中发现，有的部门领导在现在的部门呆了
10年以上，现在的位置也坐了6 、7 年，对有关工作早就驾轻就熟，也没有了挑战感、
新鲜感，工作的动力、干劲也松懈了。他们提出愿望：为何公司不能提供轮岗机会？虽
然不是升职，起码可以学到新的东西，对自己的能力、知识面也是一个提高。把员工尽
量放在合适的位置上，这本身就是一种工作激励，增加新奇感，赋予工作更大的挑战性，
培养员工对工作的热情和积极性。日本人说“工作的报酬就是工作本身”。

    沟通激励：我觉得GE在这方面作得最好。韦尔奇为了把GE建设成为非正式的学习组
织，每月都到克罗顿为公司领导上课、说服、辩论，课程直接与公司的战略重点相联系，
中层管理干部到那里寻求办公室里困扰他们问题的钥匙。这个培训中心为GE的高层主管
和接受训练的中层干部之间提供一个开放的沟通渠道；激发出史无前例的坦诚，通过毫
无限制的辩论刺激创意，从而消除各个部门的文化传统支持的任何官僚主义的残余；向
GE的主管灌输GE的新价值观；每个在此进修的主管把它作为传播公司经营概念到整个组
织的“修道院”。

    培训进修激励，据作者在一家大型企业的调查，有48.2% 的中层干部认为“公司没
有给中层干部创造培训、进修、深造的机会”，影响了他们的积极性。这也是很多企业
的通病。实际上，中层干部每年都应该保障有10-20 天左右的带薪学习假期，包括市场
考察、调研，所属专业再教育，相关业务再培训等。学习的费用根据学习的结束获得的
证书予以报销。对于中层管理人员培训的基本目标：1 、明确公司的经营目标和经营方
针；2 、培训相应的领导能力和管理才能；3 、使其具有良好的协调、沟通能力。对中
层管理人员的考核标准：1 、是否为下属的工作、晋升提供了足够的支持和机会；2 、
是否适当地分派了工作，使下属有公平感；3 、所制订的计划是否得到了下属的理解和
支持；4 、是否信守向下属许下的诺言；5 、是否在发布命令、进行指导时做了妥善的
考虑。“培训是老板给职工最好的礼物。”韦尔奇任GE总裁以后，对几乎所有部门削减
成本，却对它的培训中心——克罗顿投资4500万美圆，改善原有的教学设备。

    总之，中层干部对归属感、成就感以及驾驭工作的权力感充满渴望，他们都希望自
己能够自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人们认可，希望自己的工作富有
意义。企业要结合不同激励对象各自的需求特点辨证地采取相应的激励方式，以达到激
励的最佳效果。每一种激励方法就象个网眼，各种方法一起才构成一张激励之网。单靠
一种方法是难以发挥其作用的。所以企业还应该经常进行中层干部的满意度调查，了解
他们各自的需求。
文章来源：www.5s886.com

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