南方企业文化宣传网----文章编号:3748----加入日期:2012/11/7

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激励概念

激励概念

1 激励（Motivation):通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。
2 马斯洛的(AbrahamMaslow)需要层次理论（Hierarchyofneedstheory)
马斯洛的需要层次性在企业中的应用

需要层次 应用

自我实现的需要 富有挑战性的工作工作的自主权、决策权
尊重的需要 职衔、优越的办公条件、当众受到称赞
社交的需要 上司的关怀、友善的同事、联谊小组
安全的需要 工作保障、退休保障、福利保障
生理的需要 足够的薪金、舒适的工作环境适度的工作时间

3 X理论和Y理论：麦格里格(D.McGregor)

X理论的要点：
• 多数人生来懒惰，总想少工作；
• 多数人没有工作责任心，宁可被别人指挥；
• 多数人以我为中心，不关心组织目标；
• 多数人缺乏自制能力


Y理论的要点：
• 员工会把工作看成与休息或游戏一样自然的事情；
• 人不仅会接受责任，而且会主动要求责任；
• 人能够自我控制和自我指导；
• 个体目标和自制目标没有根本冲突，若有条件，个体会自觉地把个体目标与组织目标统一起来。

4 激励－保健理论（Motivation-hygiene)F赫兹伯格(FrederickHerzberg)

5 ERG理论克莱顿爱尔德弗（ClaytonAlderfer)

是对需要层次的修改，认为有3种核心需要：
• 生存(Existence) : 生理需要和安全需要
• 相互关系（Relatedness) ： 社会需要和尊重需要
• 成长(Growth) ： 自我实现需要

ERG认为：
 多种需要可以同时存在
 如果高层次的需要比能得到满足，那么满足低层次需要的愿望会更强烈。

6 麦克莱兰德的需要理论(DavidMcClelland)

• 成就需(Needforachievement)：追求卓越，实现目标争取成功的内驱力
• 权利需要（Needforpower)：使别人的行为与其他条件下有所不同的需要
• 合群需要（Needforaffiliation)：建立友好和亲密的人际关系的欲望。

这一理论提示我们：

1) 具有高成就的需要的人更喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度的冒险性的环境。
2) 高成就需要的人不一定就是一个优秀的管理者，尤其是在一个大型组织中。
3) 合群与权力需要与管理者的成功有密切关系。
4) 已经有成功的办法可以训练员工激发自己的成就需要。

7 认知评价理论（cognitiveevaluationtheory)：以前由内部奖励的行为提供的外部奖赏会降低总体的动机水平。


8 目标设置理论(Goal–settingtheory)•爱德温洛克（EdwinLocke）

指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉。

• 明确的目标能提高绩效；
• 一旦接受了困难的目标，会比容易的目标带来更高的绩效；
• 反馈比无反馈带来更高绩效。

自我反馈－此时员工能控制自己的进度－是比外部反馈更强有力的激励因素。

参与的优势在于提高了目标本身作为工作努力方向的可接受性。


其他3个影响目标和绩效关系的因素：
1 目标承诺、
2 适当的自我效能感
3 民族文化。

自我效能感（self-efficacy)指一个人对他能胜任一项工作的信心。

9 期望理论(ExpectancyTheory)微克托弗隆姆(VictorHVroom)

某一活动对于调动某一人的积极性，激发出人的内部潜力的激励力（M）的强度，取决于达成目标后对于满足个人需要的紧张的大小---效价（V）与他根据以往的经验进行判断能导致该结果的概率---期望值（E），即
M=VxE

上述公式说明，在进行激励时，要处理好三方面的关系，即调动人们工作积极性的三个条件。

I. 努力与绩效的关系：个人认为通过一定努力会带来一定绩
效的可能性。
II. 绩效与奖励的关系：个人相信一定水平的绩效会带来所希
望的奖励结果的程度。
III. 奖励与满足个人目标：组织奖励满足个人目标或需要的程
度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。
10 波特(L.W.Porter)和劳勒(E.E.Lawler)的激励模式
(a) 个人是否努力以及努力的程度不仅仅取决于奖励的价值，而且还受到个人觉察出来的努力和受到奖励的概率的影响。
(b) 个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力的程度，还受到个人努力的大小以及对任务了解和理解程度深浅的影响。
(c) 个人所应得的奖励应当以实际达到的绩效为前提
(d) 个人对于所受到的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于受励者对所或报酬的公平感。
(e) 个人是否满意以及满意的程度将会回馈到其完成下一个任务的努力过程中。
11 公平理论（EquityTheory)又称社会比较理论•亚当斯（J.S.Adams)

报酬的公平性对人们工作积极性的影响。人们通常通过两个方面来判断其所获报酬的公平性，即横向和纵向比较。横向比较，即将"自己"获得的"报酬"）（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与"投入"（包括教育、努力及耗用在职务上的时间等）的比值与组织内其他人作比较，从而对比较作出相应的反应
基于公平理论，感到不公平的员工会：
 改变自己的投入
 改变自己的产出
 改变自我认知
 改变对其他人的看法
 选择另一个不同的参照对象
 离开工作场所


公平理论提出了与不公平报酬有关的4种观点：
 如果以时间计酬，报酬越高的员工的生产率高于报酬公平的员工。
 如果以产量计酬，报酬过高的员工比报酬公平的员工产量低，但质量高。
 如果以时间计酬，报酬过低的员工的产量更低，质量更差。
 如果以产量计酬，与报酬公平的员工相比，报酬过低的员工产量高而质量差。

12 常用的激励手段
1) 工作激励
(1) 委以恰当的工作，激发职工内在的工作热情
(2) 鼓励员工恰当地参与管理工作
(3) 工作丰富化
2) 成果激励
(1) 正确评价工作，合理给予报酬
(2) 帮助职工创造成功
3) 培训激励

当代激励理论的整合

13 什么是目标管理

目标管理（managementbyobjectives,MBO）：强调参与式的目标设置，这些目标是明确的、可检验的、可衡量的。

目标管理一般有4个组成部分：


 目标具体性
 参与决策
 明确的时间规定
 绩效反馈
目标管理中的目标应该是对期望成果的简要概括。

目标管理运用参与决策制定的目标代替强加的目标。

每一个目标都有一个具体的时间阶段，必须在这个阶段内完成。

目标管理对朝向目标的进步不断提供反馈。


14 目标管理和目标设置理论

目标管理和目标设置理论唯一不同的地方可能是关于参与问题：目标管理极力主张参与；而目标设置理论表示给下属指定目标效果一样好。运用参与的主要好处在于，它看起来是引导员工建立更困难的目标。

15 组织行为学模式:即管理者首先确定与员工的绩效相关的行为，然后实施干预战略强化理想的绩效行为并减弱不理相的行为。

组织行为学模式的步骤：

1. 识别与绩效有关的行为事件；
2. 测量：行为发生的最低频率；
3. 识别行为的权变因素；
4. 开发和实施干预策略；
5. 评估绩效改善程度。

16 员工参与（employeeinvolvement）发挥员工所有的能力，并为鼓励员工对组织成功作更多的努力而设计的一种参与过程。其隐含的逻辑是：通过员工参与影响他们的决策和增加他们的自主性和对工作生活的控制，员工的积极性会更高，对组织更忠诚，生产力水平更高，对他们的工作更满意。

员工参与的4种形式：

 参与式管理，
 代表参与，
 质量圈，
 员工股份所有制方案。

17 浮动工资方案：计件工资、工资奖励、利润分成、奖金和收入分成都是浮动工资方案（variable-payprograms）的具体形式。

浮动工资方案可能和期望理论的预测最为一致。如果报酬完全由非绩效因素所决定－－像资历、职称－－员工就可能降低努力水平。
18 技能工资（skill-basedpay）根据员工掌握了多少种技能和能做多少种工作来确定。


19 灵活福利（flexiblebenefits）允许员工从众多福利项目中选择，允许每个员工选择一组适合他们的需要和情况的福利。

20 可比较价值（comparableworth）：认为组织内具有同样价值的工作应支付同等的报酬，不论这些工作的内容是否相同。可比较价值认为应根据4个准则对工作进行评估和打分。
 技能
 努力
 责任
 工作环境

21 激励的特殊问题

1. 激励专业人员：激励专业人员必须记住的主要原则，即给他们提供不断发展的、有挑战性的工作；给他们一定的自主权去实现他们的兴趣；允许他们以自己认为有效的方式工作；提供受教育机会－－培训，专题讨论会，参加会议－－奖励他们，这可使他们了解其专业领域的发展。

2. 激励临时工：激励非自愿的临时工就是获得长期工作的机会。

3. 激励多样化的劳动力： 使员工的激励水平最大化的关键是灵活性。

22在组织中激励员工的核心内容

 认清个体差异
 运用目标和反馈
 允许员工参与影响他们的决策
 把报酬和绩效相联系
 检查制度的公平性

文章来源：www.5s886.com

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