南方企业文化宣传网----文章编号:3754----加入日期:2012/11/12

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领导

领 导

1 什么是领导

第一，领导是否应该是非强制性的；
第二，领导与管理之间是否有区别。

管理者和领导者是两类完全不同的人，他们在动机、个人历史及想问题做事情的方式上存在着差异。

领导(leadership):为一种影响一个群体实现目标的能力。

2 领导理论的变迁

 第一、了解领导者于非领导者相比具备那些人格特质，
 第二、试图根据个体所采取的行为解释领导。
 第三、运用权变模型弥补了先前理论的不足。
 第四、试图确定那些被公认为领导者的个体身上所隐含的一系列特质。

3 特质理论
研究发现领导者有6中特质不同于非领导者，
进取心领导意愿，正直与诚实,自信，智慧和与工作相关的知识。


4 为什么特质论在解释领导行为方面并不成功？
第一，它忽视了下属的需要；
第二，它没有指明各种特质之间的相对重要性；
第三，它没有对因与果进行区分（如，到底是领导者的自信导致了成功，还是领导者的成功建立了自信？）；
第四，它忽视了情景因素

5 行为理论

领导的行为理论（behavioraltheoriesofleadership）成功，它所带来的实际意义将与特质论截然不同。

如果特质论成功，则提供了一个为组织中的正式领导岗位选拔“正确”人员 的基础；
如果行为研究找到了领导方面的关键决定因素，则可以通过训练使人们成为领导者。

特质理论与行为理论在实践意义方面的差异源于二者深层的理论假设不同：如果特质理论有效，领导从根本上说是天生造就的，你要不就是要不就不是一个领导者； 相反，如果领导者具备一些具体的行为，则我们可以培养领导，即通过设计一些培训项目把有效的领导者所具备的行为模式植入个体身上。通过培训，我们可以拥有无数有效的领导者。

6 俄亥俄州立大学的研究

结构维度(initiatingstructure)：领导者愿意界定和建构自己与下属的角色，以达成组织目标。它包括设立工作、工作关系和目标的行为。

关怀维度(consideration)：领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿意建立相互信任的工作关系。

 当工人从事常规任务时，高结构特点的领导行为会导致高抱
怨率，高缺勤率和高离职率，员工的工作满意水平也很低。

7 密执安大学的研究

员工导向的领导者：重视人际关系，考虑下属的需要，并承认人
与人之间的不同。

生产导向的领导者：强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达成目标的手段。

 员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度成正
相关；而生产导向的领导者则与低群体生产率和工作满
意度联系在一起。

8 斯堪的纳维亚学者的研究：他们的基本假设是：在变化的世界中，有效的 领导者应该表现出发展导向的行为。
发展导向的领导者(development-orientedleader)

9 管理方格论

1.1 贫乏型管理：对必须的工作付出最少努力以维持恰当的组织成员关系。
1.9 乡村俱乐部型管理：对员工的需要关怀备至，创造了一
种舒适、友好的氛围和工作基调。
5.5 中庸之道型管理：通过保持必须完成的工作和维持令人
满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现的可能。
9.1 任务型管理：由于工作条件的安排达到高绩效的运作，
使人的因素的影响降到最低程度。
9.9 团队型管理：工作的维持来自于员工的奉献，由于组织
目标的"共同利益关系"而形成了相互的依赖，创造了信任
和管理的关系。







10 权变理论

 费德勒模型
费德勒的权变模型(Fiedlercontingencymodel)指出，有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：

 与下属相互作用的领导者的风格；
 情景对领导者的控制和影响程度。

3项情境因素－－领导者－成员关系、任务结构和职位权力。

 确定领导风格:影响领导成功的关键因素之一是个体的基础领导风格。
领导风格是与生俱来的，个人不可能改变自己的风格去适
应变化的情境。

 确定情境:领导者－成员关系（leader-memberrelations）、任务结构（taskstructure）和职位权力（positionpower），

*领导者－成员关系：领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。
*任务结构：工作任务的程序化程度（即结构化或非结构化）。
*职位权力：领导者拥有的权力变量（如聘用、解雇、训导、晋升、加薪）的影响程度。

 领导者与情境的匹配

• 第一，你可以替换领导者以适应情境。
• 第二，你可以改变情境以适应领导者。

评价：需要增加一些变量进行改进和弥补。在LPC量表以及该模型的实际应用方面也存在一些问题。3项权变变量对于实践者进行评估来说也过于复杂、困难、在实践中很难确定领导者－成员关系有多好，任务的结构化有多高，以及领导者拥有的职权有多大。



12 赫塞和布兰查得的情境理论

情境领导理论（situationalleadershiptheory）

赫塞和布兰查得认为下属的成熟度水平是－权变变量。
第一，为什么要重视下属？
第二，成熟度这个术语是什么意思？个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度。




 领导风格：
• 指示：领导者定义角色，告诉下属作什么、怎么干以及何时何
地去干，其强调指导性行为。
• 推销：领导者同时提供指导性行为与支持型行为
• 参与：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利
条件与沟通。
• 授权：领导者提供极少的指导与支持。

下属成熟的四个阶段：
• R1这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。
• R2这些人缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能。
• R3这些人有能力却不愿意干领导者希望他们做所工作
• R4这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。

13 路径－目标理论

领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导
和支持以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。

按照路径－目标理论(path-goaltheory)领导者行为的激励作用在于：

第一，它使下属的需要满足与有效的工作绩效联系在一起；
第二，它提供了有效的工作绩效所必须的辅导、指导、支持、和奖励。

14 领导者－参与模型（leader-participationmodel）

该模型将领导行为与参与决策联系在一起。
该模型认为对于某种情境而言，5种领导行为中的任何一种都是
可行的，
独裁I(AI)，独裁II(AII)，磋商I(CI)，磋商II(CII)和群体决策II(GII)。

AI：你使用自己手头现有的资料独立解决问题或作出决定
AII：你从下属那里获得必要的信息，然后独自作出决策。在从
下属那里获得信息时，你可以告诉或不告诉他们你的问题。
在决策中下属的任务是向你提供必要信息而不是提出或
评估可行性解决方案。
CI：你与有关的下属进行个别讨论，获得他们的意见或建议，然
后你所作出的决策可能受到或不受下属的影响。
CII:你与下属集体讨论有关问题，收集他们的意见和建议，然后
你所作出的决策可能受到或不受他们的影响。
GII:你与下属集体讨论问题，你们一起提出和评估可行性方案，
并试图获得一致的解决方法。




15 关于领导的最新观点

领导的归因理论：伟人式

16 领袖魅力的领导理论（charismaticleadership）是归因理论的扩展。

四项共同的能力：
 有令人折服的远见和目标意识；
 能清晰的表达这一目标，使下属明确理解；
 对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入；
 了解自己的实力并以此作为资本。


17 领袖魅力的领导者的关键特点


自信


远见



清楚表述目标的能力



对目标的坚定信念




不循规蹈矩的行为



作为变革的代言人出现

环境敏感性


领袖魅力的领导者对他们的判断和能力充满信心。

他们有理想的目标，认为未来定会比现状更美好。理想目标与现状相差越大，下属越有可能认为领导者有远见卓识。

他们能够明确地陈述目标，使其他人都能明白。这种清晰的表达表明了对下属需要的了解，然后，它可以成为一种激励的力量。

他们被认为具有强烈奉献精神，愿意从事高冒险性的工作，承受高代价。为了实现目标能够自我牺牲。

他们的行为被认为是新颖、反传统、反规范的。当获得成功时，这些行为令下属们惊诧而崇敬。

他们被认为是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士。

他们能够对需要变革的环境加以限制和对资源进行切实可行的评估。

18 一个人可以通过以下3个阶段的学习变成领袖魅力的领导者。

 个体要保持乐观态度。
 个体通过与他人建立联系而激发他人跟随自己。
 个体通过调动跟随者的情绪而开发他们的潜能。
19 交易型领导会议变革型领导

交易型领导者（transactionalleaders）:这些领导者通过明确角色和任务要求来指导或激励下属向着既定的目标活动。




变革型领导者(Transformationalleaders):关怀每一个下属的日常生活需要；帮助下属以新观念看待老问题从而改变了下属对问题的看法；能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到群体目标而付出更大的努力。


领袖魅力：提供远见和使命感，逐步灌输荣誉感，嬴得尊重与信任。
感召力：传达高期望，使用各种方式强调努力，以简单明了的
方式表达重要意图。
智力刺激：鼓励智力、理性活动和周到细致的问题解决活动。
个别化关怀：关注每一个人，针对每个人的不同情况给予培
训、指导和建议。

 变革型领导与低离职率、高生产率和高员工满意度之间
有着更高的相
关性。

文章来源：www.5s886.com

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