南方企业文化宣传网----文章编号:990----加入日期:2009/8/7

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IS0 9001：2000标准与顾客满意（下）

你用来与满意度得分联系的态度数据应称为意向数据。这些测量可包括你的顾客所表示出的继续购买你的产品的可能性，或你的顾客增加了要求从你们组织中购买品种的份额。不可否认的是，满意度得分与顾客意向的联系并不象在实际销售水平差别显示得那么明显，而销售分析则需要更充分的数据。

2．把满意度与实际采购数据相联系。经验方法是采用已知的花费模式，展示长期性或其他顾客价值的客观测量。做这样的确认一个可能的办法是进行相关分析或回归分析，因为调查是要涉及因果关系的。这两种程序可以纵向和横向分析调查满意度与实际销售的相关性。前者是看顾客满意度与利润率随时间的回归趋势，后者是看任一时间点上来自许多不同顾客的一对利润率和满意度。

报告的三个听众

ISO 9001：2000标准认为共有三个听众--管理者、员工和顾客--除非所有这三方面都从你的满意调查过程的发现中收到一些报告，这个项目将不能很好发挥作用，甚至可能会最终失败。给每个群体反馈的支持理由有：

1．管理者。你不仅必须向管理者沟通项目的发现，而且必须推动他们的适当反应。管理者的反应通常是利用他的权威修改产品设计或制造缺陷，以及修复最严重的有障碍的体系和过程。有时我们想只要管理者知道哪里错了就会去改正，没有什么比事实更重要。知道你的问题是一回事；知道是什么引起的问题和如何修正是另一回事。

2员工。他们需要而且也应该得到反馈，因为他们要实施你所识别出来的必须进行改进。没有得到你的发现的报告，他们可能不理解为什么对你们产品和过程进行改变是必要的。没有这种理解，他们可能会抵制甚至破坏你的改进努力。

3．顾客。即使有了明显的改进，你在反馈中感谢参与调查的顾客也是很有益处的，可以向他们保证是他们的意见和需求引发了改进（见红旗报告）。我们中非常多的人，作为顾客，参与了满意度调查项目，总是希望我们的输入能够被倾听，能够引起对我们所消费的产品或服务的改进。由于我们忠实地完成了问卷表或进行了一段时间的电话谈话，我们会感到确实有人很在乎我们的意见。

问题是大部分顾客满意调查的研究只是作为信息收集程序。管理这些研究的可能是对调查进行研究或是对收集意见进行培训的人员，他们可能会认为没有必要向每个调查参与者表明调查者已了解参与者的身份和他们遇到的麻烦。结果是公司不能答谢其顾客的参与和提出的问题以及不能对公司可能的解决问题的计划进行沟通。

作为对经常忽略顾客情况的最新回应，标准在7.2.3条顾客沟通指出：组织应对以下有关方面确定并实施与顾客沟通的有效安排：

a）产品信息；

b）问询、合同或订单的处理，包括对其修改；

c）顾客反馈，包括顾客抱怨。

红旗报告在大部分顾客满意项目中所缺少的是一份迅速和直接的报告。在我帮助设计的每个业务对业务（B-to-B）的顾客满意项目中，都向需要接触的顾客提交红旗报告以说明情况。这种报告把特定顾客的问题传递到现场或营销人员那里，他们可以根据顾客的希望采取后续措施以解决问题。这些报告除了对引出本报告的特定答复外，而应包括所有顾客提供信息的小结。 随着你进行红旗报告的过程，特别是你有很多顾客时，你会得到来自所接触顾客方面很多赞许的回报。红旗报告的发出是在收到顾客的问卷表或完成顾客面谈后尽可能的越快越好，平均是24到72小时。

对参与的感谢

调查结束后最适当的做法是你应该对参与的顾客进行简单的感谢，表明你已经收到他们的问卷表或面谈的结果，感谢他们对数据收集过程所花费的时间，现在正在评审他们的建议，并将形成过程改进和相应的行动计划。

在表示感谢的同时还要增加实质的奖励，这可以以各种方式实现。你可以发出：

·一个简单的明信片对顾客的参与表示感谢。

·由你的过程领导或其他组织的官员发一封更正式的信，向顾客感谢他们的参与。这封信可以是通用格式的，但应有真实的签名。如果能提供具体的活动计划或时间表将更能使顾客满意。

·一种个人形式的感谢信。你可以提到顾客所提到的特定要求，或你可以回答已考虑了顾客的意见。这样的感谢是很费人工的，但没有什么比保证顾客参与更重要的。

对采纳顾客建议的报告

一种结合了上述要素的回应机制是写简讯。这种报告可以包括对调查发现的总结，以告诉顾客已经倾听了他们的意见。（你可能会有选择的进行公开感谢，以识别一些你可能已经控制的情况）。正式和广泛地发布简讯或公告以表示组织真诚地希望听到顾客的声音并将努力考虑他们的想法。记住，这样的公开文件一般会迫使你建立相当正式的实施改进的时间表。

这项活动完成了越来越多的关系学理论家所说的：改进活动的回报只能存在于改进处于完全为顾客所见到的范围内。

改进活动的组织

你的顾客满意调查是一项开始的活动，其结果实际上与组织中每个部门相关。这样的普遍性和缺乏单独的职责（对修改某件事），会引出需要一个正式的程序对你的发现采取行动的建议。

没有这样的过程，你的发现将不能被广泛使用。因为没有一个部门拥有顾客满意调查的全部发现。

没有适当的实施过程，只是进行了顾客调查的组织会发现被调查结果淹没了。这里有太多的部门被涉及，太多的过程要修改或受到影响。即使你的满意度调查报告直接送到组织的CEO（首席运行官），对于形成改进计划和分配职责仍然会很困难。而对于在顾客调查前就考虑了实施过程的组织，调查结果就不会淹没在组织中。

你应该考虑发起或鼓励组成特别任务组或质量改进团队来接受你的调查发现并采取行动。这个团队应该包括来自可能会进行改变的每个领域的代表。每个代表有责任把信息带回自己的领域，并促使为改进整体满意度而采取补救活动。

具备一个实施过程的第二个好处是连续不断地关注特别任务组对顾客满意过程的创意。你的顾客满意过程不应是一个一年一次然后束之高阁的项目，而应是一个持续的活动。

象限图

没有比象限图更好的工具能帮助工程师进行积极的改变。这种既有说服力又简单的方法最早是由约翰·玛蒂拉和约翰·詹姆斯推荐的确定满意度调查后活动的极好工具。实际上所有的读者都能理解它所传递的内容。

制作一个象限图（见下图），你需要在纵轴上建立一个重要性等级，在横轴上建立业绩等级。然后再细分每个轴。在横轴（业绩）上画一条平均业绩等级的垂直线。在纵轴上画一条代表平均重要性水平的水平线。有了这两条线，你就形成这四个部分，或称象限。

关注于一次机会（在重要特性上较差的业绩。要求业绩上的改进。 保持好的工作（在重要特性上较强的业绩。保持并支持。）

低的重要度，低的优先排序（业绩与其重要性成比例。保持当前状态。） 可能的过度提供（在不重要的特性上有很强的业绩。可能表现出过度提供，是重新配置资源的机会。）

满意度等级

现在你可以把你每个业绩上的问题按其重要性和业绩等级点在相应的格内。可用下面的逻辑解释格子：

如果你的组织真正想听来自顾客的声音，你的业绩上的问题就应按照重要性的比例提出，即业绩问题应点入从左下角到右上角的回归线内。顾客能相信在这条假想线表现了你们组织到其重要性的程度。这种适当的状态说明了一个精明并能积极作出反应的组织。下面对象限图的指导将确保你的组织关注于有着最大潜在回报的业绩问题。

顾客满意测量可以是一种实施的努力；它可以提供专业人员，他们知道他们所起的作用是识别什么是顾客满意最关键的推动力。对组织来说，顾客满意提供了长期成功的保证，通过帮助把组织的目标和计划与顾客实际需求和要求更紧密地结合起来--一种真正双赢的局面。
文章来源：www.5s886.com

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