南方企业文化宣传网----文章编号:997----加入日期:2009/8/7

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ISO 9004：2000——追求卓越之路

一、ISO 9004标准不应忽视

2000版ISO 9000族质量管理体系标准的面世，标志着该标准族进入了一个新的历史发展阶段，并进一步引起各相关方的重视；包括顾客、业主、员工、供方和社会的充分认可。标准体现了各国之间，特别是在东、西方质量管理模式方面达成了共识，从而成为在国内和国际贸易中促进买卖双方相互理解和信任的重要手段。

但从目前已颁布的三个质量管理体系核心标准??ISO 9000:2000《质量管理体系 基础和术语》、ISO 9001:2000《质量管理体系 要求》和ISO 9004:2000《质量管理体系 业绩改进指南》的使用情况来看，标准的应用程度还不够理想，主要体现于仅仅局限于ISO 9001标准的应用和贯彻，即使这样，其贯标的深度也是肤浅的，不少组织只是为取得认证证书而赶鸭子上架的；另一方面，应用标准的种类不完整，存在着企业的质量管理人员，甚至审核人员和咨询人员，对ISO 9000和ISO 9004标准知之甚少的现象。特别是ISO 9004遭到了严重被忽视的待遇，至今很少有人过问，在客观上有被束之高阁的情况，还没有发挥其应有的作用。这不能不认为是质量管理体系标准贯彻中出现的一个盲区，不能不引起我们充分重视，改变这一不正常的现象。

二、ISO 9004的宗旨是什么

其实2000版ISO 9004标准在新版9000族质量管理体系标准中占据着十分重要的地位，从标准的冠名上就体现了ISO/TC176技术委员会专家们的一番苦心，他们对这一指导性标准寄予着深切的期望，并以《质量管理体系 业绩改进指南》作为标准的命名，突出其旨在追求卓越的经营业绩的愿望和目标，竭诚为组织的质量管理体系改进提供充分的管理技术方面的指导。

ISO 9004:2000标准的作用和地位，在该标准的引言中作了如下的明示：

“统一质量管理体系的结构或文件不是本标准的目的。

组织的目的是：

识别并满足其顾客和其他相关方（组织内人员、供方、所有者、社会）的需求和期望，以获得竞争收益，并以有效和高效的方式实现；

实现、保持并改进组织的总体业绩和能力。”

显然，使用ISO 9004标准的宗旨是通过组织总体业绩和能力的提高，以实现有效和高效的质量管理，并获得经营业务的开拓和市场竞争能力的提高；创造成本降低和利润增长的新纪录。

鉴于目前世界上已有150多个国家和地区实施ISO 9000认证制度，估计至今已获得ISO 9000质量体系认证证书的组织不会少于40万家。（注一）然而，取得认证证书并不意味着组织的质量管理体系已达完美状况。说句实话，这不过是仅仅符合了国际上质量管理的基本要求。因此组织根本没有资格为此志高气昂或沾沾自喜，更不能以为可以一劳永逸而不思上进，甘心停留在质量管理体系的初级阶段上。

为了适应持续改进组织的总体业绩和能力，需要制订和提供进一步完善质量管理体系的指导性标准。ISO/TC176的WG18工作小组的专家们，曾一再呼吁要搞好ISO 9004:2000版标准的修订工作，并身体力行，致力于这项富有意义的工作。ISO 9004:2000标准的颁布，适应了质量管理发展进程的需要。

ISO/TC176的专家们指出，各种规模、类型的组织为了追求卓越，都必须进行绩效的改进。ISO 9004：2000将为这些组织更好地理解、实施和进行评价以及构架合理、有效的质量管理体系提供技术支援；并为组织推行TQM和争创各级质量管理奖创造良好的条件，ISO 9004无疑是一座通向质量光辉业绩的桥梁，超越ISO 9001的高标准。

三、ISO 9004:2000的基本特点

ISO 9004:2000版标准具有十分明显的时代特色，为适应各类组织的绩效改进提供总体指南，不可避免地需要对1994版标准作巨大的修订和结构调整；因此2000版几乎是以全新面貌的版本出现的。它具有以下5个特点：

1、只有一个总标准，不再存在分标准

同ISO 9004:1994相比较，2000版ISO 9004标准以ISO 9004-1:1994标准为基本内容，同时纳入其余3个分标准的相关内容，因此不再分“硬件产品、服务、流程性材料和质量改进”4个分标准；以一个总标准替代4个分标准，以适用于任何行业及各种类型的产品。

2、标准结构与ISO 9001:2000相一致

与ISO 9004-1:1994标准相比较，ISO 9004:2000标准的结构有了巨大的变化。94版的ISO 9004-1标准的17个要素同ISO 9001:1994的20个要素不能一一对应，并且使用的术语也不统一。然而，新版ISO 9004标准则在编排次序和结构形式上充分考虑到同ISO 9001的一致性。同时可以明显地识别ISO 9004转ISO 9001在要求上有什么差别和新的需要注意的提高性要求，并将ISO 9001的基本条款内容在相应的ISO 9004章节中予以“框出”；便于组织在取得ISO 9001认证之后，进一步贯彻ISO 9004时，容易识别在贯彻ISO 9001标准的基础上，还应做些什么工作。这将更有利于进一步深化ISO 9001的贯彻和ISO 9004的应用；把两件相关的事情作为一项工作的后续内容来执行，避免产生执行两项标准成为互不相容的工作来干，从根源上消除“两张皮”的现象。

3、确立了八项质量管理原则的指导地位

尽管ISO 9000族1994版标准也反映了一些质量管理基本原则，但没有系统地指导标准的具体应用。新版ISO 9004标准摈弃了以往的体系要素的概念，以过程为线索，强调了质量管理原则的应用，并在质量管理体系一章中，专门增加了一节“4.3质量管理体系原则的应用”，逐个介绍了八项质量管理原则的具体内容，为第5章至第8章所需实施以过程为基础的“管理职责、资源管理、产品实现、测量、分析和改进”质量管理体系过程模式的有效运行，提供了明确而具体的指导。

4、强调了相关方获益的观念

ISO 9004:2000标准除了强调“应有效和高效地满足顾客的要求”之外，同时强调质量管理体系的建立，还应使其他相关方共享收益。即极大限度地满足业主、员工、供方和社会的需求和期望，使各方的利益均得到保障。

5、鼓励采用过程方法，达到提高组织绩效的目的

标准在引言部分专门列出“0.2过程方法”的标题，强调过程方法应用的重大意义，该节阐明：

“本标准鼓励在建立、实施质量管理体系以及改进其有效性和效率时，采用过程方法，通过满足相关方要求，增强相关方满意。

为使组织有效和高效地运作，必须识别和管理众多相互关联的活动。通过使用资源和管理，将输入转化为输出的活动可视为过程。通常一个过程的输出直接形成下一过程的输入。”

由此可见，ISO 9004:2000标准重点突出了质量管理原则中的过程方法和质量改进思想，从而为充分提高组织的业绩提供了理论依据。

四、新标准所注入的具有特色的内容

与ISO 9004:1994版标准相比较，新标准为实现向各类组织提供业绩改进的指南，增加或强化了许多指导性的要求。仅从标准所列的章节目录的标题来看，以下条款就是1994版标准所没有涉及到的：

0.2过程方法

0.3与ISO 9001的关系

0.4与其他管理体系的相容性

4.3质量管理原则的应用

5.2相关方的需求和期望

6.4工作环境

6.5信息

6.6供方及合作关系

6.7自然资源

6.8财务资源（较94版的“财务考虑”立意更高）

8.5.4组织的持续改进

附录A 自我评价指南

附录B 改进的过程方法

上述内容的出现，表明了新版标准为适应质量管理发展和进步，更多地吸收了代表质量管理先进水平的TQM的内容，有助于组织认清目标和方向，能全力以赴地追求组织的卓越业绩，创造世界级的质量。

五、ISO 9004的“应当”及其表达方式

ISO 9004:2000完全是一个推荐性的标准，没有任何强制性的措辞。从标准的语气和用辞，就可以体会到该标准以指导为原则，倡导组织采用标准的一些做法；其以“应当”贯穿着标准的整个指导思想。“应当”并没象“应”那样具有强力的限制性要求，只是表达“宜”或“适宜”的推荐性意见。因此不是强制性的要求，而只是建议考虑和执行的要求。

在《质量管理体系 业绩改进指南》标准中，以“应当”及其词组方式表达标准要求的内容，在标准中随处可见，一共有243处。按其出现先后的时序排列是：应当通过、应当规定、应当考虑、应当对照、应当依据、应当理解、应当创造、应当是、应当作为、应当证实、应当采取、应当识别、应当确保、应当分析、应当、应当对、应当基于、应当将、应当像、应当建立、应当以、应当予以、应当系统地、应当注重、应当根据……应当包括、应当有、应当强调、应当策划、应当用等近80种表达方式。其中出现频数最高的是“应当考虑”竟达35次，其次是“应当确保”（20次），“应当对”（14次），“应当包括”（13次）、“应当”（10次）。

在“应当”该由谁来执行的条款中，其中有60处是“组织应当”，50处是“管理者应当”和27个是“最高管理者应当”。标准对最高管理者寄以厚望，比ISO 9001的9个“最高管理者应”所表达的内容，不仅涉及面广，而且要求也更进一步具体和细致了，充分体现了最高管理者的“领导作用”。

27个“最高管理者应当”描述了最高管理者在质量管理体系中的作用和地位。其中有9个是“最高管理者应当确保”，说明最高管理者在组织质量管理体系中要确保营造一个行之有效的业绩改进机制，并指出了业绩的改进首先要依存于最高管理者的意识、魄力和投入，当然这种投入也必须建立在对业务的熟悉、管理思路的清晰和战略决策的正确上，只有这样才能保证上述工作中的9个“应当确保”得以实现。

六、标准的指导原则

ISO 9004标准的主题注重于组织整体绩效和效率的提高，并力求持续改进的结果。它不以认证或合同条件下的证实依据为目的。ISO 9004:2000标准主要围绕重视数据收集和分析，尤其以顾客满意度、产品要求的符合性及过程的特性与趋势等相关的数据和信息，用于提供组织的质量管理体系业绩的改进和提高。

标准所持的指导原则是：

1.以一个纲要性的指导标准覆盖业绩改进的全部内容，不再制订非ISO职责的详细、特殊的专门化的标准；

2.以过程模式的方法描述囊括所有产品类别的指导纲要，能适用于各种类型的组织；

3.以质量管理要求作为指导的内容，但着重于如何能为质量提供管理，而并不在于如何能达成质量管理的要求；以及需要满足相关方的哪些要求；

4.标准指导到一些质量奖的一些项目要求的内容，但标准的本身不是指引满足质量奖的奖项要求。

七、自我评定的实施

标准中所推荐的自我评定有别于内部审核，不能以为进行了细致的自我评定之后就可以省略了内部内审。因为自我评定是一项仔细认真的评价活动，通过管理者的实施，最终得出组织的有效性和效率以及QMS成熟水平方面的评价意见或判断；并将其业绩与外部组织或世界级的业绩进行水平对比，有助于对组织业绩改进作出评价。内部审核则不然，其审核过程是一项独立于受审方的活动，需由与受审部门无直接责任的人员进行审核，主要为获取现行的方针、程序或要求得到实施的客观证据，以评价QMS的有效性和符合性为目的。

自我评定也可以用于测量组织实现目标的进展情况，并可重新评价这些目标是否持续适宜。

GB/T19004 idt ISO 9004自我评定的特点在于它既然用于整个QMS或其中一部分或任何过程；也能用于整个组织或组织的一部分；或者在很短的时间内完成内部资源的评价。自我评定可由跨职能的小组来完成，也可由组织中得到最高管理者支持的某个人来完成评价。自我评定能迅速识别改进机会的优先次序，作为更全面的管理体系自我评定过程的输入，以促进QMS向世界级业绩水平发展。

采用自我评定方法可用一段时间的监视结果来评价组织的成熟程度。成熟程度的水平分为5个等级，1级最差，5级最高。

1级 没有正式方法的运作水平，俗称脚踏西瓜皮，滑到那里算那里；其没有采用系统方法的证据，没有结果，或没有好的结果，处于非预期结果的阶段；

2级 运作过程遇到问题能作出反应，但处于就事论事阶段，基于问题或纠正的反应式系统方法，改进的结果很少以数据或总结形式反应解决的方法和过程；

3级 具有稳定正式的系统方法，这种系统基于过程方法的应用，但仍处于系统改进的初级阶段；可获得符合目标的数据和所存在的改进的趋势方面的信息；

4级 处于重视持续改进的运作水平阶段，采用了过程改进方法，其所得结果情况良好并存在和保持着改进的趋势；

5级 为最好的运作级别，具有最强的综合过程改进能力，能证实达到了水平对比的最好结果。

GB/T19004-2000idtISO 9004:2000标准的附录A详细地表述了自我评定指南的内容，提供一个简单、易行和有效的确定组织QMS的相对的成熟程度，并识别出需要改进的主要区域的评价方法。

指南中列出了评价QMS的27个条款中的53个提问内容；自我评定可以根据53个问题对27个方面的活动进行评价。

在进行自我评定时，可以按27个方面和53个问题为基础的提问准备的内容，列出自我评定结果记录表，建立“分条款”、“问题序号”、“实际业绩观察结果”、评定的成熟程度“等级”和“改进措施”等栏目，并作客观、真实的评定记录。

接着是将自我评定的输出同健全的QMS应获得的收益和管理水平相比较，找出差距并确定改进的优先次序和制订切合实际的措施计划。使组织的质量管理体系的水平向世界级的质量管理水平逼近。

八、如何应用ISO 9004:2000标准

新版ISO 9004标准兼容了TQM的许多思想方法和要求的内容，为各类组织架起了一座通向TQM的桥梁和铺开了一条追求卓越（In Search of Excellence）的道路。

当前，已被世界公认的追求卓越经营途径是推行和实施TQM，并通过质量奖的方式评选其中的佼佼者为世界级质量水平的先进典型；诸如美国历年国家质量奖的得主：施乐公司、摩托罗拉公司、通用电器、联邦快递等。它们已成为顾客心目中的优秀企业，都乐意购买它们的产品和服务。

虽然ISO 9004不能替代质量奖的评奖细则，但制订ISO 9000族标准的专家们却认为：“质量奖的评审条件和类似的方案应考虑ISO 9004:2000在提供业绩改进指南和使组织向TQM发展方面的作用”。说白了，如果没有经过ISO 9004标准的贯彻和执行的组织，将同质量奖无缘，很难成为世界级的卓越企业。

对如何应用ISO 9004:2000标准于管理实践，下列方面的工作应予考虑：

1.充分发挥最高管理者强有力的领导作用

有人戏称TQM为头QM，这不无其道理，反映了推行TQM的关键性要求，因为质量管理离不开高层领导的支持和参与；贯彻ISO 9004标准也如此。

八项质量管理原则的第二条就是领导作用，标准的第五章“管理职责”对组织的最高管理者在建立、实施、保持和改进质量管理体系过程中负有的职责作出了明确的阐述，包括最高管理者应当考虑方针和战略目标等九个方面的工作和活动。

然而，最高管理者能否履行好属于自己的职责，充分发挥领导作用，则取决于他们的管理思想和观念能否与ISO 9000族标准的要求相适应。因此领导作用是成败的关键。许多组织在贯标中的受阻或失败，其原因不是技术方法和财力不足，也不在于职工素质和人力资源贫乏，而恰恰在于最高管理者的思想观念不适应和领导不力。

为此，最高管理者必须深刻理解和吸纳八项质量管理原则的精神，充分发挥强有力的领导作用，为创新质量管理新理论和新方法作出成绩，按ISO 9004标准的要求建立和实施一个完整的持续改进的质量管理体系。

2.对照ISO 9004:2000标准要求的内容，识别和确定需采用的相应过程的事项

例如针对6.3基础设施，除了ISO 9001标准要求对基础设施要识别和确定有关的建筑物、工作场所和相关的设施，过程设备，支持性服务设施外，还需识别和确定下列的过程内容：

（1）根据诸如目标、功能、性能、可用性、成本、安全性、保密性和更新等方面的情况来提供基础设施；

（2）制定并实施基础设施的维护保养方法，以确保基础设施持续满足组织的需求；

（3）对照相关方的需求和期望，对基础设施进行评价；

（4）考虑因基础设施而引起的环境问题，如：环境的保护、污染、自然资源的浪费和再循环等。

对于经识别后的过程和活动，可以本着先易后难、循序渐进的原则逐步建立，对需要投入较大资源的过程和活动，应综合考虑组织的利益、风险和成本，决定优先顺序。

3.规定过程的方法，形成必要的文件，并明确过程的职责

随着ISO 9004标准的贯彻，在业绩改进的过程中必然会涉及相关文件的补充和完善问题。此时应按照组织的实际需要，适当地增补或修订原有的体系文件。它们可以是质量手册或程序文件的一部分，也可以是整个程序、作业指导书或用于收集和报告数据或信息的单证、记录。关键是要在相应的文件中明确过程负责人及其应履行的职责。

过程负责人应具有如下职责和权限：

（1）确定过程的界限及接口；

（2）确定子过程并指定专人负责；

（3）规定过程的输出，即满足输入规定的需要或要求；

（4）监控过程，以保证过程的输出满足规定的要求；

（5）寻找适宜的机会，改进过程，提高效率和绩效。

ISO 9004标准要求组织的所有人员都被赋予相应的职责和权限，从而使他们能够为实现质量目标作出贡献，并使他们树立参与意识，发挥主观能动性，并为实现职责作出承诺，以文件化的形式来确保全员参与原则的实现。

4.以人为本，以教育为手段，培训与过程和活动有关的员工

将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果，这是质量管理原则之一的“过程方法”。过程方法的有效实现则取决于人。而人员的知识、技能和经验则需要通过培训来提高，因此必须以人为本，通过教育培训，提高人员的素质和能力，以适应实现组织的方针和目标的需要。

首先应通过培训让所有员工都能了解其岗位的要求：即该做什么；工作所要达到的结果是什么；个人对结果所具有的影响力是什么；遇到过程失控时该如何应对等。

实际上，在过程中的每一员工都同时扮演着三档角色：上个过程输出的接受者??（内部）顾客，应具有提出合理需求和适度期望的能力；执行本过程的处理者??增值的创造者，应监控过程满足输出的要求；本过程输出的提供者??供方，应为内部或外部顾客提供满足规定要求的产品或服务。通过培训，使员工了解自身的地位，知晓在过程中如何同时担当好三种角色，和履行好不同角色的不同职责。

（1）在作为顾客时，应履行的职责是：

a.确定谁是你的供方；

b.你的需求是什么应及时告诉你的供方；

c.把对供方业绩评定的结果告诉供方；

d.确定供方满足需求的能力。

（2）作为处理者时，应履行的职责是：

a.策划各项活动，使你的顾客的需求得到满足；

b.对各项活动进行控制，以符合规定的过程输出要求；

c.在获得顾客信息反馈的基础上改进相关的过程活动；

d.对过程改进的效果进行验证并加以标准化。

（3）作为供方时，应履行的职责是：

a.确定谁是你的顾客（包括外部和内部的顾客）；

b.调查、研究和理解及确定顾客的需求和期望；

c.不给顾客制造麻烦，提供满意的产品和服务；

d.及时发现和识别顾客对产品的意见和潜在的要求。

为了支持组织目标的实现和人员的发展，教育的内容应包括知识、技能、经验、沟通技巧、管理方法、领导艺术、团队精神及创造和革新意识等，同时也可将组织的方针和目标、改进过程的方法、组织的文化、人员的入门培训和再培训等作为教育培训的内容，以促进全员的积极参与。总之，教育培训要贯彻于质量管理的始终。

5.采取循序渐进的策略，有计划地贯彻执行ISO 9004的超越ISO 9001要求的部分。

面对这一标准，对大多数组织来说，要一下子全面执行是有很大难度的，并且其有效性也难于一下子体现出来。这就需要组织根据自身的实际情况，分析组织的现状、资源、文化、人员素质和面临的社会环境，找出同ISO 9004标准的差距，制订一个中长期的目标计划，从选择一、二个ISO 9004的条款要求的试点做起，成熟一项巩固一项，逐个地推广应用，并制订出具体的实施进度计划，在一定的期限内完成ISO 9004标准全面贯彻执行工作。

例如，考虑执行财务资源时，首先要做好信息数据的收集、分析工作，对质量成本分类可从“先粗后细、先估算后核算”的方式，化三至五年时间建立起一个有效的质量成本管理制度。决不能急于求成，否则，终将因工作不踏实造成中途而废的结局。

周密的策划，精心的安排和持之以恒的贯彻执行，以及不断地总结经验，以创新的精神持续改进过程是成功地实施ISO 9004标准的关键。

6.应用“自我评定”方法，持续改进组织业绩

新版ISO 9004标准提供了一种简单而行之有效的自我评定方法，即以标题“自我评定指南”作为ISO 9004的附录A的方式为组织介绍具体的实施方法。组织可以在实施过程中参照附录A所列出的问题，定期开展自我评定活动；评价质量管理体系的成熟水平，找出体系和过程中需要改进的优先事项，采取必要的措施，持续改进和提高组织业绩。

在实施自我评定的过程中，首先要作好以下准备：

（1）制定适合本组织的自我评定程序，并形成简明易懂的文件。附录A所给示的指南内容，可作为编制文件的参考。

（2）对员工进行“自我评定”的知识培训，包括实施评定和被评定的人员；特别是评定人员的培训，培训的内容至少应包括ISO 9004标准、自我评定方法、评定的技巧，包括水平对比法（Benchmarking）的应用等。

（3）建立持续改进的程序，以确保自我评定中所识别的优先改进事项能有效地得到明显的改善和提高。

（4）自我评定应建立在质量方针得以展开，目标已形成文件和作业层的过程目标均已量化或可测的基础上；自我评定才能发挥实际作用。

在自我评定的初期不一定要全面展开，一般以先搞试点为宜，可以从体系的一个部门，一个项目或一个过程入手，在取得经验和实效的基础上，有计划地、稳妥地推广。

九、卓越的关键在于创新管理文化

贯彻ISO 9004标准的过程，看上去似乎是强调要按标准规定的要求开展管理活动；其实这并非是标准的真正的本义，标准在引言中就声明：“统一质量管理体系的结构和文件不是本标准的目的”。那么其最终目的是什么呢？显然是在于指引方向，崇尚科学和自主创新，以创新精神优化企业的管理方法和创造独特的企业文化。

ISO 9004标准强调管理职责要适宜于建立并保持有效和高效的质量管理体系，并使所有相关方获益。这是构架组织机构的原则；但必须避免因此而引起组织结构的僵化的问题。其实要使一个组织能有效地运行，就应该通过最有效的渠道进行沟通，而不是追求组织机构的设置上该如何如何。实际上，灵活有效和富有创新精神的组织形式才是一种最有希望实现价值和财富创造的模式。可以这样说，管理有导向，但无固定的模式，创新是管理的灵魂。

一般来说，分析、计划、判断、规定、控制、核对是质量管理体系实现过程的主要程式，但并不是非如此不可；对进一步发展和改进的体系来说，还应当适当地注意管理过程的相互作用、提倡敢于进行新的尝试、允许合理的失败、保持良好的沟通和联系、崇尚学习、勇于改变方式和适应新的环境，及时修改和评价现有程序等。

卓越的企业有其共同之处，同时也具有各自的特色，共同之处，几乎都在ISO 9004标准中作了表述，特色的管理方法则使其更为辉煌。下列事例就说明了这一点：

1.施乐公司以水平对比法，再创辉煌

美国施乐复印机公司是世界着名企业，以生产的一流复印机独占鳌头。在70年代，曾一度受到日本佳能和理光的挑战，市场份额每况日下；面对这一严峻的形势，施乐公司发挥“领导作用”（Leadership）和“团队精神”（Teamwork）的作用，以“知己知彼，百战百胜”的战略思想为指导，深入了解市场需求和反映，并积极收集世界复印机行业中同行和竞争对手的大量“产品性能和特点”、“技术水平”、“成本和利润”、“生产率和价格”、“销售策略和产品经济性”等方面的信息，特别是日本佳能和理光公司的产品和经营信息，进行系统的对比和分析，寻找产品质量和管理方法方面改进的突破口，发动全体员工参与，制订具体的改进计划。通过几年的努力，终于在八十年代中期，施乐公司创造了“水平对比法”（Benchmarking)。这种方法的成功应用，不仅提高了施乐复印机的产品质量、缩短了新产品开发的周期和降低了产品成本，击败了竞争对手，重新收复已失去的市场，并进一步开拓了西欧市场，再次夺取了世界复印机行业的擂主地位。

2.摩托罗拉公司的6σ管理，创造了质量控制的新的丰碑

摩托罗拉公司以生产军用通讯设备着称，80年代初，随着移动电话机的兴新，开始开发移动电话机。由于该产品是高科技产品，不仅技术含量高，而且可靠性的要求也很高，延用常规的±3σ控制图的控制界限进行产品制造过程的质量控制，尽管点子落在控制界限之内，但产品的质量仍屡屡报警，应用现用的控制手段远远不能满足产品控制的实际需要了。

在这样的情况下，摩托罗拉公司专门组织资深质量工程师从事可靠性质量控制，通过数年的研究和实践，首创了6σ的控制方法，将传统的以±3σ为控制界限的经济控制方法，改革为以±6σ为控制界限的过程控制方法，把原来千分之三的偶然性波动的控制，一下子改为只允许百万分之三点四，即3.4PPM作为控制要求，极大程度上限制了不合格产品流入下道工序，保证了装配的质量和产品的可靠性要求。

由于摩托罗拉公司的这一创举以及具备有符合ISO 9004标准要求的能力，最终使该公司一举成为美国国家质量奖的得主，成为电讯行业的佼佼者。

3.惠普公司的不求最先，但求最佳的策略

惠普公司不象施乐公司和IBM那样，它很少在市场上第一个推出新产品（例如施乐公司和IBM就曾经在市场上首次推出价格昂贵的激光打印机）。而惠普公司则通常采取反击式的营销战略，不主张为取得首先开发权而开支浩大的费用和采用不成熟的工艺。

惠普以后发制人的手段创造奇迹。在竞争对手的新产品上市之后，该公司的工程师就会利用对顾客服务性拜访的机会，频频探询他们对该产品的意见。例如询问他们喜欢产品的哪些特色和性能，哪些是他们所不喜欢的或希望改进的。要不了多久，惠普公司的工程师再来访问时，一定会带来一个完全符合顾客要求的新产品，使客户在满意之余对惠普的产品更加信赖。这样惠普不仅避免了弯路，省略了不少试制费用，而且一举使顾客高度满意。

由此可见，ISO 9004标准是卓越企业的共性部分，是基本基础，根据企业的实际需要所创造的特色管理，则是卓越企业的个性部分，两者的有机结合将是通向卓越的成功之路。

文章来源：www.5s886.com

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